‘나’와 ‘너’의 균형을 만드는 대화법 | 박재연 리플러스 인간연구소 소장 | #직장인 #대화 #연습 | 세바시 1730회
제가 솔직히 말해서 팀장님 역할 되게 못하시잖아요.
저 이딴 일 하려고 여기 들어온 거 아니거든요.
맨멘토 물이라는 말이 있죠. 죽음을 기억하라.
내가 오늘 인생의 마지막 날이면 내 혼자 못 간다. 오늘 좀 데려가야 되지 않겠니? 내가
대화를 잘 못하는 사람 활하게 기분 나쁘게 얘기해 가지고 본인도 기분 나쁘고 다른 사람도 아프게 하는 사람들이 있어요.
왜 그럴까?
네 여러분 안녕하세요. 반갑습니다.
뉴플러스 인간연구소 박재현 소장입니다.
제가 어제 출판사 팀장님이랑 친한 분이랑 점심 약속이 있어가지고 서울 광화문에 있는 디타워를 갔어요.
근데 거기가 에스컬레이터가 되게 좁게 한두 명씩밖에 못 올라가는 구조거든요.
제 바로 뒤에 따라오시던 이제 몇 사람이 직장 점심시간이었으니까 자기네 회사 얘기를 하는 거예요.
근데 두 사람이 다른 회사를 다니나 봐요.
근데 한 분이 이제 뒤를 보면서 '야 나는 우리 회사 사람들이 너무 좋아' 이러는 거예요. 되게 나오기 힘든 말이거든요.
그런데 바로 말을 바꾸는 거예요. '좋은 게 아니라 일하는 데 불편함이 없어' 이렇게 얘기를 하는 거예요.
저는 그게 최고의 직장을 다니고 있구나 저분이 그리고 저 사람의 직무 만족도가 굉장히 높겠구나.
그래서 오늘 강의는 저는 이제 직장인의 대화인데 실상 저희는 이제 특강보다는 워크숍을 워낙 오래 진행을 많이 해왔어서
직장 안에서 임직원들이 느끼고 있는 갈등 관계를 굉장히 많이 들여다볼 수 있었다는 그 감사함이 있어요.
사례도 많았고, 그래서 오늘은 제가 몇 가지 질문과 명제로 한번 구성을 해봤거든요.
그러니까 첫 번째 질문은 뭐냐면 '이 세상에서 누가 가장 소중한가?' 예요?
누굴까요? 나잖아요. 그런데 여기에서 멈춰 있는 분이 계시고요.
내가 내가 가장 소중한데 그러면 그 사람은 그 사람이 가장 소중하구나까지 가는 사람이 있어요.
대화를 잘하느냐 못하느냐는 여기서부터 확연하게 나뉩니다.
예를 들어 전통주의 우리나라 사회에서는 사실 나보다는 타인을 위하는 사람이 훨씬 더 미덕이 있는 사람이었고 훌륭한 사람으로 대접받았었어요.
그런데 어느 순간 그런 전통주의 가치관이 많은 부작용을 갖고 온 것도 사실이에요.
나라는 한 사람의 존재감이나 나라는 한 사람의 행복감을 찾아보기 힘든 구조가 되었거든요.
그래서 그 가치관은 많이 상실됐어요.
그런데 전통주의 가치관이 부재한 자리에 무엇이 들어왔냐면, 자기애(自己愛)가 들어왔어요.
내가 너무 중요한 거예요.
그런데 나만 중요한 사람이 있고, 나도 중요한 사람이 있었다는 거죠.
우리 여기서 한번 시작을 해봅니다.
그러니까 조직뿐만이 아니라 이런 가정이나 기타 공동체에서도 나와 타인의 그 가치에 대한 균형감을 잃은 모습을 우리가 많이 보게 되는데 이제 그럼 이거를 어떻게 한번 다뤄볼 것인가예요.
두 번째 질문은 이겁니다.
대화를 잘 못하는 사람들
그러니까 굳이 좋게 얘기해도 되는데, 희한하게 기분 나쁘게 얘기해가지고는 본인도 기분 나쁘고 다른 사람도 아프게 하는 사람들이 있어요. 왜 그럴까?
저희는 그거를 잘못된 혼잣말, 왜곡된 혼잣말을 끊임없이 반복하는 이유에서 찾습니다.
두 가지 사례를 한번 드릴 거예요. 윗사람의 실수와 아랫사람의 실수를 모두 한번 다뤄보려고 그래요.
팀원의 사례
우선 팀원의 사례부터 한번 해볼게요.
이 팀원은 팀장님이 이 팀의 팀장님이 일주일에 한 번씩 30분씩 이 팀원이랑 각자 돌아가면서 각각의 팀원이랑 1 대 1로 미팅을 해야 되는 그 팀장의 역할이 있었어요.
근데 이 팀장님이 무슨 생각으로 이제 그 팀원이랑 미팅을 잡았냐면, 이 팀원이 평소에 약간 좀 컴플레인이 있는 거예요.
그래서 이 친구 이야기를 내가 오늘 한번 잘 들어봐야겠다.
그래서 시간을 차도 한잔 마시면서 얘기하려고 이제 불렀어요.
근데 이 팀원은 속으로 무슨 대화를 하고 있었냐면,
계속 정말 회사가 그지 같다.
그리고 애들은 밑에 자기 밑에 애들은 애들이 다 머리가 나쁘다.
윗사람은 다 꼰대 같다.
내가 이딴 일이나 하려고 여기 들어온 게 아니다 이런 혼잣말을 계속하고 있었어요.
그런데 이 혼잣말이 왜 무섭냐면,
소위 우리가 이제 뚜껑 열렸다라고 얘기하기도 하고 속된 말로 빡친다고 하거든요.
그러면 그 말이 그 사람이 누구든지 간이 나오게 되어 있어요.
이 팀장님이 이제 판을 깔았고 이제 뭐든지 얘기해 보라고 한 거예요.
그러자 이분이 이제 얘기를 하다 하다가 한 20분을 했는데요.
무슨 일이 일어났냐면,
'제가 솔직히 말해서 팀장님 역할 되게 못하시잖아요.'
'저 이딴 일 하려고 여기 들어온 거 아니거든요.'
'제가 왜 이딴 일을 해야 됩니까?'
이렇게 얘기한 거예요.
근데 그 팀장님도 속 대화를 하잖아요. 팀장님도 혼잣말을 하잖아요.
팀장님을 말은 하지 않았지만 실제로 그때 자기가 하고 싶었던 말은
'니가 말하는 그 이딴 일을 난 지금 17년째 하고 있다' 이렇게 말하고 싶었대요.
바로 그 부분입니다.
그러니까 나만 아는 사람들에게는 여러 가지 특징이 있어요.
첫 번째는 내가 항상 피해자예요. 나는 항상 손해를 봐요.
그리고 나에게 피해를 주는 사람은 항상 너예요.
조직에서도 누가 일을 가장 많이 하는가를 물어보면 나예요.
너는 나 울고 있거든요.
그래서 나는 항상 피해가 있어요.
그리고 이 사람들의 생각의 골조를 따라가다 보면 나는 항상 옳아요. 그리고 난 중요해요.
그런데 너는 별 관심 없어요. 그리고 너는 틀릴 가능성이 높아요. 그러니까 네가 고치면 되는 거예요.
이 구조는 대화상으로 두 가지의 특징을 갖게 돼요.
첫 번째는 상대에 대해서 판단할 수밖에 없어요. 두 번째는 비난할 수밖에 없어요.
그럼 이게 어느 에너지로 가냐면 강요와 조종의 에너지로 가요.
여러분 누구에게 강요를 듣고 조종을 받는다라는 느낌을 받아보신 적 있으시죠?
그때 어떤 기분이 드세요? 죽여버리고 싶죠?
내가 오늘 메멘토 모리(Memento mori)이라는 말이 있죠.
"죽음을 기억하라. 내가 오늘 인생의 마지막 날이면 내 혼자 못 간다.
내가 너는 좀 데려가야 되지 않겠니? 내가 자연으로 같이... "
이런 생각이 드는 사람들이 조직 안에 있다면 그 관계는 굉장히 어려울 수밖에 없어요.
그럼 이런 거죠. 그러면 이 혼잣말을 잘하는 사람들은 또 어떤 사람이었냐는 거예요.
이 사람들은 반복된 왜곡된 혼잣말을 반복하는 사람들이 아니라 제대로 된 혼잣말을 끊임없이 연습하고 훈련하는 사람들이에요.
아까 그 두 가지 사례로 다시 가볼게요. 그 팀원 있었잖아요.
여러분 그 팀원이 혼잣말을 처음에는 내가 이딴 일 하러 들어온 게 아니다 이렇게 생각할 수 있지만
자기가 한번 혼잣말을 제대로 한번 바꿔보니까
나는 지금 내가 하는 일을 내가 왜 해야 되는지 이유를 알 수가 없다.
나는 내가 지금 이 일을 왜 해야 되는지에 대한 의미를 찾고 싶다.
두 번째, 나는 내가 어디서부터 어디까지가 내 일인지를 알고 싶다.
거기에는 명확성이라는 욕구가 있다.
그 두 가지가 안 되니까 내 마음이 굉장히 답답하고 힘들다.
그런 속 대화를 하고 있었다고 한번 상상해 보세요.
근데 이제 팀장이 판을 깔아줬어요.
그러면 나오는 말도 그 말이에요.
팀장님 제가 요즘에 하고 있는 일을 두 가지인데요.
이 일을 왜 해야 되는지 모르겠어요. 의미를 찾지 못하겠습니다. 의미가 중요합니다.
두 번째는 제 역할이 어디서부터 어디까지 모르겠습니다. 좀 명확성이 중요합니다.
그게 안 되니까 일을 하다 보면 자꾸 기운이 빠지고 짜증이 납니다
라고 얘기했다면 이 팀장님도 이 대화 끝에 기분이 안 좋을 수도 있어요.
컴플레인은 어쨌든 하고 있으니까.
그렇지만 이 팀원이 중요하게 생각하는 게 뭔지는 알았다는 거예요.
상사의 사례
상사의 사례를 하나 말씀을 드려볼게요. 대화를 되게 못했던 상사였는데요.
오전 11시에 그때 다 재택 근무 시즌이었었는데 줌으로 이제 회의를 하기로 했어요.
10시 45분에 혼자 먼저 입장한 거예요. 누가 있겠어요? 없겠어요? 없죠.
그런데 그때 스쳐 지나가는 생각이 뭐였냐면 혼잣말이 무슨 말이었냐면,
야 나는 그래도 한 20분 전 항상 20분 전에 들어왔는데
뭐 이런 생각이었던 거예요.
근데 아무도 없어 없으니까 말할 사람도 없잖아요.
그래가지고 이제 제 시간쯤 돼가지고는 다시 들어온 거예요.
그런데 17명이 들어와야 되는데 5분을 남겨놨는데, 8명이 안 들어온 거예요.
그때 또 혼잣말이 시작돼요.
야 이것들 봐라. 내가 11시에 회의 시작하자 그랬지 11시에 들어오라 그랬어. 이것도 태도가 글렀네.
그런데 그때 들어온 사람 중에 한 명의 머리가 또 마음에 안 드는 거예요.
머리가 이제 삐죽삐죽한 거예요.
저거 지금 일어났구나 저거
하면서 이제 혼자 말이 굉장히 왜곡되게 돌아가기 시작했어요.
어쨌든 다 들어왔고, 이 팀장님이 회의를 주재한 거예요.
여러분 이제 우리 주말에 다 회의하자 다 공유가 되었으니까 누구든지 좋으니까 발언 한번 해봅시다.
이렇게 얘기를 한 거예요.
'마이크 다 켜시고요. 누구든지 좋습니다.
오프닝 시작하기 전에 자유롭게 한번 발언하고 회의 시작하도록 하죠.
...
네 누구든지 좋아요. 괜찮으니까 발언 한번 해봐 주시기 바랍니다.'
이 꼴 난 거예요.
그때 이 실장님이 또 혼잣말이 돌아가요.
'이것들은 회의에 관심이 없구나. 이것들은 아무 생각이 없고 누구'
일은 누가 해요? 일은 내가 혼자 다 하지
왜 책임 누가 져 내가 지지 그런 혼잣말을 계속하다가 이제 뚜껑이 열린 이 실장님은 다 자기보다 팀원이잖아요.
잠깐 이성을 상실하신 거예요.
그리고 마이크를 켜더니 자기가 발언 행동을 하기 시작해요.
'다 회의하기 싫죠. 지금 어 뭐 하러 들어왔어?
지금 제 시간에 들어온 사람도 없고 머리는 더 엉망이고
김 팀장 이런 회의 앞으로 하지 마. 나가 다 나가 '
그리고 나와버렸어요.
여러분 나머지 17명은 무슨 생각하고 있을까요?
무슨 혼잣말이 돌아가고 있을까요?
'왜 저래? 미친 거 아니야? 왜 저래? 너무 짜증 나 진짜'
막 이러는거에요.
근데 이 실장님이 혼잣말을 다르게 한번 연습했다고 상상해 보세요.
내가 지금 기분이 안 좋은데 내가 왜 기분이 안 좋지?
약간은 사실은 거리를 두고 자기를 보는 거예요. 우리가 이걸 조망수용능력(perspective-taking ability)이라고 얘기하잖아요.
내가 생각해 보니까 나는 사람들이 회의 시간에는 다 참여해 줬으면 좋겠다.
그리고 시간이라든가 용모 단정한 것도 좀 배려해 주면 좋겠다.
그래서 사람들이 화장실 가서 머리도 좀 단정하게 빗어주고,
발언하자고 할 때에는 한두 마디라도 좀 나서서 해줬으면 좋겠다.
이게 자기가 원하는 거잖아요.
그럼 그때 마이크를 켜서 혼잣말이 대화가 되죠.
"여러분 제가 회의 시간에 중요하게 생각하는 건 두 가지입니다.
하나는 참여고 하나는 배려입니다. 지금부터 10분 쉬겠습니다.
10분 쉬는 동안 모두가 보는 자리니까 옷매무새나 머리를 조금 단정하게 빗어주시고
메모지에 한 줄이나 두 줄 정도라도 회의 주제에 관련된 자신의 의견을 적어오시길 바랍니다.
10분 후에 우리 다시 시작하도록 하시죠."
했다면 그 회의는 별문제 없이 진행됐을 거예요.
우린 이렇게 생각해 볼 수가 있어요.
내가 가장 소중하다. 그리고 상대도 상대가 가장 중요하다.
그러니까 서로의 욕구는 그리고 그 가치는 동등하다.
나부터 아는 사람 그래서 나로 시작해서 타인까지 흘러가는 건강한 사람들의 혼잣말은
저는 이게 중요합니다. 당신은 이게 중요합니까? 그럼 우리 어떻게 해볼까요?
라는 대화 구조로 이어지기 때문에 서로의 욕구와 요구가 나와요.
아까 그 요구는 뭐예요?
화장실 가서 머리 좀 빗고 회의 주제에 대해서 자신의 의견 써라는 게 요구 사항이잖아요.
그런데 그걸 왜 원하는지는 욕구죠? 욕구가 뭐였어요? 참여와 배려였어요.
우리가 이 요구 사항과 욕구를 잘 표현하기 시작하면 결과는
아까 왜 강요와 조종이 아니라 여기에서는 서로에 대한 이해와 조율 능력을 키울 수가 있어요.
이제 네 번째 질문은 이런 거예요.
그러면 우리는 왜 종종 이런 것에 실패하냐는 거예요. 다 알고 있는데 왜 실패하냐는 거예요.
그건 우리가 아주 오랫동안 서로를 비난하고 평가하고 강요하고 비교하고 합리화하는 대화의 방식에 너무 오랫동안 노출되어 왔기 때문이에요. 사실은 이건 세대를 거슬러서 대물림된 우리의 뼈저린 유산이에요.
우리 여러분 어린 시절 한번 생각해 보세요.
이게 직장 버전만 있는 게 아니에요. 교사 버전 부모 버전 다 있어요.
부모의 평가, 교사의 평가 그리고 조건화된 사랑 그리고 사랑의 철회
우리가 그런 과정 속을 통해서 얼마나 수많은 타자의 평가와 비난 속에서 움츠려 있고
그들의 눈에 그들에게 승인을 받고 인정을 받기 위해서 노력해 왔는가
그래서 중요한 건 우리가 늘 이렇게 건강한 대화를 하지 못한다는 거예요. 배워본 적이 없기 때문에
특히 화날 때 안 된다는 겁니다.
그래서 이때는 파트너가 되게 중요해요.
한 사람만 정신줄 좀 잡고 있으면 이 사람이 잠깐 들어주면 돼요.
왜냐하면 한쪽만 지금 살짝 또라이 상태지, 한쪽은 정상인 가능성이 많거든요.
아까 그 팀원으로 한번 다시 가볼게요.
팀원 지금 살짝 또라이 상태예요.
이딴 일 하러 들어온 거 아닙니다. 이런 말 사실 하기 쉬운 말은 아니거든요.
팀장님 지금 팀장 맞냐고 막 이렇게 말하기 쉽지 않거든요.
이 사람 평소에 그렇게 말하는 사람 아닐 거예요.
그 순간 참았던 것이 터져서 나도 모르게 그 말이 나오는 거죠.
그러면 이때 이 팀장님이 정신줄을 딱 잡고 있으면서 잘 들어주는 거예요. 예를 들면 이렇게,
이딴 일이라고 말을 했는데,
네가 그 정도로 말하는 거 보니까 굉장히 마음이 불편한가 보다.
그리고 이딴 일 한 거 들어온 거 아니라는 얘기를 들으니까
네가 이 일을 왜 해야 되는지 그리고 어디까지가 네 역할인지를 알고 싶어 하는 것 같다.
내가 제대로 들은 게 맞느냐?
라고 물어본다면 이 정도쯤 되잖아요.
그러면 그 팀원도 압니다. 팀장님 사실 맞습니다.
그리고 사과할 수도 있어요. 아까 제가 말한 건 좀 실수한 것 같습니다.
그리고 아까 그 임원 사례도 한번 가보세요.
마이크 켜시고 발언했던 게 뭐였어요?
다 회의하기 싫지 지금 뭐 하러 들어왔어? 다 나가 다 나가
이런 거 그리고 나서 자기도 괴로워 가지고 그게 이제 교육생 사례였단 말이에요.
8주 교육 중에 괴로워가지고 다음 주에 와가지고는 도대체 이럴 때 어떻게 말을 해야 되냐는 거예요.
좋게 하면 안 듣는 것 같다는 거예요.
그래서 제가 그랬죠.
그렇게 나쁘게 하면 들어요? 욕만 먹어요.
그럴 때 만약에 상무님도 실수하실 수 있잖아요. 그러면 우리 팀원들이
상무님이 회의 시간에 실망이 좀 크신 것 같다.
누구 하나 나서서 우리가 다음번에는 좀 회의 아젠다에 관련돼서 좀 공유되는 것도 미리 좀 싹 돌리고
각자 발언할 내용들 준비해서 오면 어떨까요라고 팀장님이 좀 제안을 해 주시면
이 사람의 말을 제대로 들어줄 수 있기 때문에 문제가 또 해결될 수 있다는 겁니다.
그런데 문제가 어디서 오냐면은요.
제가 정말 수많은 분들과 대화 훈련해 봤거든요.
잘 들어주라고 하잖아요. 그러면 가족 관계가 아니고서는
내가 뭐 하러 그걸 들어주냐 내가 내가 뭐 하러 저런 인간 말을 들어주냐고
니가 와서 일해보라고 들어주고 싶은가
여러분 잘 들어준다는 건 제대로 해석을 하라는 것이지 결코 지는 게 아닙니다.
많은 조직 안에서 서로의 마음을 이해해 주라 그러면 지는 것 같아요. 지는 게 아니에요.
좀 더 구체적으로는 상대의 말을 들으라는 게 아니라 그 말속에 숨겨져 있는 그 사람의 의도나 욕구를 들으라는 거예요.
그래서 우리가 이걸 잘 들을 수 있다는 것은 내 정신이 굉장히 건강하다는 걸 증명하는 일이기도 합니다.
그다음은 이런 질문으로 갈 수가 있어요.
그럼 시너지는 어디서 나오냐?라는 거예요.
조직이라는 것은 어때요? 돈이 있죠? 생산성이 있어요. 우리가 돈을 받고 생산성을 추구해야 되는 조직이죠.
그런데 혼자 할 수가 없어요. 1인 회사가 아니고서는 여러 명이 모이고 지금 우리 대표님도 수십 명과 같이 오셨잖아요.
근데 시너지를 봐야 돼요.
근데 이 시너지가 어디에서 오는가를 보면 서로가 인격적일 때만 가능한 사회예요.
왜냐면 이제 우리가 내 자신의 성장이 굉장히 중요한 가치가 되었고,
내 인생에 나의 행복이 아주 중요한 가치관이 된 사회에서 우리가 살고 있어요.
그렇다면 우리가 그 안에서는 서로가 인격적일 때에만 서로의 협조자가 된다라는 것을 기억해야 된다는 겁니다.
협업이 잘 되는 팀들의 특징들이 있어요.
일단 첫 번째는 이 대화가 위의 물이 맑아야 아랫물이 맑아질 수밖에 없거든요.
부모가 아이를 제대로 사랑할 수 있어야, 아이가 공감 수용 능력을 자연스럽게 배울 수 있는 것처럼 말이죠.
그래서 상사가 이 팀워크가 좋은 팀을 보면 굉장히 오픈 마인드예요.
그다음에 두 번째는 그 오픈 마인드 속에서 팀원들이 심리적 안정감을 느껴요.
심리적 안정감을 느끼면 발언 행동이 늘어나요 그거 아닌 것 같은데요.
이런 말이 나와요. 이딴 일 정도까지는 아니어도 그건 아닌 것 같습니다.
저는 다른 의견이 있습니다. 팀장님 그거 좀 위험성이 있어 보입니다.
이런 생각은 어떻습니까? 하는 발언 행동이 높아져요.
이 발언 행동이 높아진다는 건 개개인의 다양성이 풍부해지기 때문에 창의적인 업무 가능성이 높아집니다.
그런데 이 창의성만 높아지는 게 아니에요. 몰입 능력이 높아져요.
아까 긍정적인 스트레스에 관련돼서 이 선생님께서 말씀해 주셨는데
몰입 능력이 높아진다라는 것은 직업 만족도가 높아진다라는 걸 의미하고요.
우리 대부분의 시간이 회사에서 업무를 한다고 생각할 때 이 직업 만족도가 높다는 건
개개인의 행복의 질이 굉장히 달라진다는 걸 의미합니다.
많은 조직에서 저희가 임직원들한테 대화 훈련을 하다 보면 즐겁게 일할 때가 너무 좋다 그래요.
즐겁게 일한다는 건 뭐예요? 팀웍이 좋다는 거예요.
여러분의 팀워크는 좀 어떠세요?
내가 생각할 때 우리 팀의 팀웍은 내가 생각할 때 행복한 수준은 아니어도 그래도 난 큰 불만 없이 우리 정도면 서로가 협업이 괜찮은 팀이라고 생각한다 하시는 분 이렇게 손 한번 들어주세요.
응 들으시네요.
거기에는 지금 만약에 들은 이유가 있으시다면 그 안에는 제가 지금 말했던 몇 가지 요소 중에 최소한 몇 가지 이상은 있으셨을 거예요.
우리가 기억해야 되는 건 조직도 결국 인간이 만들었다는 사실입니다.
이런 사회적 사실을 기억한다면 우리가 앞으로 어떤 문화를 만들어 가야 되는지도 아주 분명해져요.
이제 마지막 질문인데요. 사람은 어떤 존재인 가요?
여러분 사람은 물질을 추구하면서도 동시에 아주 영적인 것을 추구하는 존재입니다.
제가 좋아하는 이제 학자들이 몇 명이 있는데 그중에 한 명이 칼 율이에요.
칼 율은 인간에게 있어서 40세를 굉장히 중요한 분기점으로 봅니다.
40 넘으신 분들 손 한번 들어주실까요? 저도 손 들게요. 40 넘었으니까
40에서 우리의 노년기까지 갈 때의 발달 과업은 생산성과 침체성이에요.
생산성은 뭘 의미하냐면 내가 세상에 기여할 수 있는 능력을 확인하는 것을 의미합니다.
이것을 실패하면 인간이 굉장히 침체하게 되는데 이 침체성의 가장 큰 특징이 뭐냐 하면 꼰대가 돼요.
나는 다른 사람의 말을 듣지 못합니다.
그리고 그런 침체성이 생산성보다 높을 때 부등어기호에서 이렇게 침체성이 더 높으면 노년기로 갈 때 절망으로 빠질 가능성이 아주 높습니다.
그래서 인생의 발달 시기를 우리가 8단계라고 이렇게 놓고 볼 때,
중장년기 40대부터 50대까지의 인생은 지금의 어떻게 보면 생산성에 피크를 찍고 있는데
이 시즌에 우리의 사회적인 역할이나 능력을 확인한다는 건 굉장히 중요하죠.
그럼 다시 돌아오면 왜 우리가 물질로만 만족할 수 없는 존재인가?
우리는 돈이라는 인풋을 넣고 노동력이라는 아웃풋을 제공해야 된다라고 할 때
이렇게 단순한 교환 가치로 인간이 작동되는 존재가 아니에요.
만약에 돈만 주고 그 사람이 노동력을 제공하는 게 굉장히 기계적으로 이루어지는 게 인간이라면
지금 우리가 경험하는 이 대부분의 문제들은 없어야 되고요.
정신과 선생님들의 일 자체는 거의 대부분 사라질 거예요.
우리는 돈이라는 그 기본적인 가치 이상의 무언가를 원해요.
그 안에는 내가 존재로서의 의미, 나라는 한 사람의 인격이 숨 쉴 수 있는 여유를 필요로 합니다.
그게 가정이든 조직이든
그건 건강한 혼잣말의 연습이 충분해질 때 가능해질 수 있어요.
그러니까 서로가 비난하는 것이 아니라
자기가 원하는 것을 구체적으로 말할 수 있는 능력이 되었을 때 그래서 연습이 필요한 겁니다.
비난 대신 원하는 말을 할 줄 아는 사람이 되는 거
진심이 담긴 인정과 격려와 지지를 서로 주고받을 관계,
상대가 가끔 미성숙하게 말을 해도 그걸 잘 번역해서 주는 해석을 해주는 연습을 하게 되면
그 주체자, 그 행동을 하는 그 사람이 우선 가장 행복해져요.
그리고 자신이 사실은 꽤 괜찮아 보여요.
제가 이건 약간 다른 얘기인데 예전에 한 8년 전쯤에 8주씩 대화 훈련을 진행했었던 대기업이 있었어요.
그 회사는 사장님들부터 전체가 거의 다 교육을 받으셨어요.
그리고 그 팀의 전무님과 부사장님과 사장님이 저희 팀으로 들어와서 8주 훈련을 받으셨습니다.
교육을 다 마치고 한 1년 정도가 지났을 때 제가 문자를 받았어요.
누구에게 받았냐면 중역에게 받았어요. 그 중역이
소장님 제가 지금 대표님 방에서 나오는 길입니다.
그런데 오늘 야단을 맞았습니다.
그런데 이 시간이 아주 깔끔했습니다.
뭘 해야 될지, 뭐가 잘못됐는지를 명확히 이해했습니다.
저희 사장님을 교육해 주셔서 감사합니다.
여러분 물론 관계라는 건 이제 끊어내야 될 때도 있어요.
내가 옮겨야 될 때도 있고, 그 사람을 좀 보내버려야 될 때도 있어요.
그리고 때로는 우리 사이의 대화로 되지 않는 여러 가지 문제들이 발생할 때
제도적인 시스템적인 법적인 도움을 받아야 될 때도 있어요.
서로 아주 아프게 관계가 마무리될 때도 있어요.
그러나 그전에 최선을 다해서 우리가 선택한 이 관계, 그 관계에 건강하게 유지하려는 노력은 충분한 가치가 있어요.
만약에 우리의 대화가 비난이나 비교나 강요나 당연시나 합리화에 길들여져 있었다면,
이제라도 우리가 노력해 보는 겁니다.
그래서 참 많은 경우에 상대를 비난하고 조롱하고 공격하면서 말을 하지 않아도 된다.
"야 이거 내가 저 사람 공격하지 않아도 대화가 된다" 뭐 이런 느낌을 우리가 받는 거 이게 굉장히 중요한 경험이에요.
그래서 건강한 혼잣말을 연습하고 우리의 왜곡된 혼잣말을 생각으로만 접어둘 수 있는 성숙한 태도를
또 저도 여러분도 꾸준히 연습해서 우리가 우리 스스로에 대한 자아상이 타인이 평가함으로써 오는 것이 아니라
내가 어느 날 문득 거울을 내 얼굴을 이렇게 볼 때 뭐 생김새야 뭐 늙어가면 다 주름 생기고 그러지 않겠어요?
그런데 그런 것이 아니라 나라는 한 사람의 가치관, 내가 참 괜찮은 사람이구나, 내가 괜찮은 부모구나, 내가 괜찮은 직장인이구나 내가 괜찮은 파트너구나라는
자신이 자기를 평가할 수 있는 그런 멋있는 경험을 저도 또 여러분도 많이 해보실 수 있기를 바랍니다.
강의 잘 들어주셔서 감사해요.
고맙습니다.
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