이런 기업이 돈을 더 버는 이유 | 이창준 구루피플스 (주)아그막 대표 | 조직문화 성장 기업 HR | 세바시 1765회
기업에 다니고 있는 사람들은 그렇지 않은 사람들에 비해 3배 이상 조직에 잔류하고 있다는 것이고요.
고객들의 89%는 이 회사가 만든 제품과 서비스가 최고라고 평가하고 있다는겁니다.
그리고 s p 500대 기업과 비교해 볼 때 10배 이상의 성과를 내놓고 있다는 것이죠.
이것을 다른 말로 하면 퍼포즈 패러덕스다 이렇게 부를 만 하다는 겁니다.
여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는
요약
강연자는 현대 직장 문화의 문제를 ‘퍼포즈 패러독스(Purpose Paradox)’ 관점에서 분석합니다.
많은 조직이 구성원에게 도구적 보상(급여·성과)이나 정서적 유대감(분위기·관계)에만 의존하지만, 진정한 성과와 몰입을 이끄는 것은 도덕적 몰입(사명·목적)임을 강조합니다.
연구 결과, 목적 중심의 기업은 구성원 유지율, 고객 만족도, 성과에서 압도적으로 뛰어나며, 이윤을 최우선으로 삼지 않아도 높은 수익을 올립니다.
이를 위해 조직은 **이윤 동기(Profit Motive)**에서 **목적 동기(Purpose Motive)**로 전환해야 하며, 구성원의 자율성과 창의성을 보장하는 **‘놀이터 조직’**을 만들어야 합니다.
놀이터 조직의 핵심 요소는
- 간섭 없는 신뢰(절대적 무간섭)
- 명확하고 매력적인 목적이라는 안전한 울타리
- 투명한 정보 공개
입니다.
강연자는 미래의 불확실성과 복잡성을 돌파하려면 리더가 통제하는 장기판식 조직이 아니라, 구성원이 자발적으로 협력하고 실험하는 놀이터식 조직 문화가 필요하다고 결론짓습니다.
저는 직업적으로 굉장히 많은 조직의 리더들을 만납니다.
이런 리더들과 이야기하다 보면 금방 이 사람들의 이야기가 반복적인 레파토리가 있다는 걸 알게 됐어요.
이른바 오늘날 직장인들의 슬픈 레퍼토리다 이렇게 부를 만 합니다.
어떤 이야기냐면
어 저 너무 바빠요. 시간이 없어요. 회사가 저를 기다려주지 않아요.
이렇게 말하죠.
사실 이 말이 진실이라면 우리는 지금 노예 상태가 되어 있는 겁니다.
바쁜 사람들은 주체적인 자기 결정을 할 수 없거든요.
또 그다음에 흔히 하는 말은
어 그걸 제가 어떻게 할 수 있나요? 제가 할 수 있는 일이 아닙니다.
제도가 바뀌어야 되고 시스템이 바뀌어야 되고 문화가 바뀌어야 됩니다.
이렇게 말하는 거죠.
이 말은 진실 여부를 떠나서 우리가 무력한 상태에 빠져 있다는 것을 또 드러내는 말이기도 하죠.
그리고 결국 마지막에 가면
아 회사 생활 어쩔 수 없잖아요 월급 장이가 별 수 있나요?
이제는 무력감을 넘어서 패배와 냉소를 드러낸 말을 반복하고 있습니다.
요즘 또 젊은 구성원들은 어떨까요?
이 젊은 구성원들은 이런 리더들을 보고 더 이상 리더 역할을 하고 싶어 하지 않습니다.
그리고 그렇게 어렵게 취업한 직장을 금방 손쉽게 그만두기를 반복하고 있는 거죠.
특히 코로나 사태를 지나면서부터, 요즘 많은 직장의 구성원들은 일과 직장에 대한 새로운 질문을 던지기 시작했죠.
진짜 행복한 삶이 무엇인지, 자기 다운 삶이 무엇인지를 묻기 시작한 거죠.
직장은 불행하게도 그 우선순위에 들어있는 것 같지 않습니다.
직장은 야영지에 임시 텐트처럼 언제든지 떠날 수 있는 공간으로 바뀌어버린 거죠.
사실 리더들의 이야기나 젊은 구성원들의 이야기나 다 동일하다고 생각합니다.
그들은 좋은 직장에 대한 열망을 드러내고 있다고 저는 생각합니다.
이런 문제의 원인이 진짜 어디에 있을까요?
이게 세태의 변화고 어 또는 새로운 세대의 출연이라고 말하는 건 저는 너무 안일한 진단이라고 생각합니다.
직장은 사람들에게 자부심과 의미감, 긍지를 불러 일으키는 그 도덕적 감정을 불러일으키는 데 실패하고 있다는 거죠.
다시 말하면 사람들의 마음과 영혼을 사로잡을 수 있는 구심력을 잃어버린 겁니다.
성과에 대한 쉼 없는 강박 그리고 그것에 기반한 평가와 보상의 시스템들은 사실 사람들에게 깊은 상처를 남겨 놓게 된 거죠.
일반적으로 경영학에서는 사람들이 열심히 일하는 이유를 세 가지 수준으로 설명합니다.
첫 번째는 도구적 몰입이라는 게 있습니다.
도구적 몰입은 이 직장이 자기에게 도구적 효용성을 줄 때 몰입한다는 거죠.
그러니까 내가 일정한 인풋을 들이게 되면 거기에 걸맞는 아웃풋이 나올 때 사람들은 이게 도구적 효용성이 있다고 느낍니다.
내가 일한 만큼의 대가와 보상이 있다면 도구적인 매력이 있는 거죠.
그런데 사실 이 도구적 몰입을 하고 있는 사람들은 일에 몰입하는 것도 아니고 직장에 몰입하는 것도 아닙니다.
그 보상에 몰입하고 있다는 거죠.
그러니까 도구적 몰입을 하고 있는 사람이 많다는 것은 이 직장이 굉장히 불행한 공간이라는 걸 뜻하죠.
어디선가 더 큰 보상이 있다면 사람들은 기꺼이 이 직장을 떠나버리게 된다는 겁니다.
어 이것 말고 두 번째 또 몰입이 있습니다. 이걸 정서적 몰입이라고 부릅니다.
정서적 몰입은 직장과 자기 사이에 감정적인 애착이 생겨난 겁니다. 직장을 다니다 보니까 여기가 너무 좋은 분위기입니다.
어 내가 말을 걸면 사람들이 기꺼이 내 말을 이해해 주고 공감해 주기도 하고, 지지를 해 주기도 하고, 도와달라고 하면 기꺼이 협업을 해주는 거죠. 팀웍이 생겨났고 소속감, 일체감, 심리적인 안정감이 생겨난 겁니다. 이거 굉장히 좋은 거죠.
실제 연구에 의하면 도구적 몰입을 보이는 사람보다 정서적 몰입을 보이는 사람이 더욱 High Performer으로 나타납니다.
그런데 정서적 물입도 사실은 일정한 한계가 있습니다.
인간관계에서 실패하거나 실망한 사람들은 이 직장이 굉장히 고통스러운 공간으로 바뀌게 되죠.
이것 말고 세 번째 몰입이 있습니다. 이걸 도덕적 몰입이라고 부릅니다.
도덕적 몰입을 보이는 사람은 이 직장이 자기에게 깊은 의미감, 사명감, 목적 의식을 주는 공간이라는 거예요.
자기가 추구하는 목적과 직장이 추구하는 목적이 잘 합치되어 있다는 겁니다.
이른바 회사의 DNA를 함께 공유하고 있는 사람이라고 볼 수 있죠.
이런 사람들은 어려운 역경과 난관을 만나도 기꺼이 자기를 헌신해 가며 희생하는 모습을 보일 가능성이 굉장히 큰 거죠.
실제 최근에 하버드 비즈니스 리뷰에 의하면 도구도구적이거나 정서적 몰입이 아니라 이 도덕적 몰입을 보이는 사람들이 225%의 높은 생산성을 보이고 있다라는 증거를 내놓고 있습니다.
이건 뭐 굉장히 특이한 데이터가 아닙니다. 아마 최고의 프로페셔널들 중에 누가 도구적이거나 정서적으로 몰입하고만 있겠습니까?
그들은 자기 일에 깊은 의미감을 느낀 사람들인 거죠. 그러니까 이건 정말 낯선 데이터가 아니라는 겁니다.
오늘날 이런 도덕적 몰입을 이끌어내는 회사들을 목적 중심의 기업이라고 부르고 있습니다.
그리고 많은 연구 결과들은 이 목적 중심의 기업이 지금과 같은 저성장 국면에서 놀라운 성취를 보여주고 있다라고 하는 증거를 계속 내놓고 있는 거죠.
이 목적 중심의 기업에 다니고 있는 사람들은 그렇지 않은 사람들에 비해 3배 이상 조직에 잔류하고 있다는 것이고요.
고객들의 89%는 이 회사가 만든 제품과 서비스가 최고라고 평가하고 있답니다.
그리고 S&P 500대 기업과 비교해 볼 때 이 목적 중심의 기업들이 10배 이상의 성과를 내놓고 있다는 것이죠.
이것을 다른 말로 하면 Purpose Paradox(퍼포즈 패러덕스)다 이렇게 부를 만하다는 겁니다.
어 이윤을 쫓지 않고 목적을 쫓는데 특이하게도 높은 수익을 내고 있다라는 뜻입니다.
여기에는 두 가지 이유가 있습니다.
첫 번째는 목적과 의미를 추구함으로써 그동안 상처받았던 구성원들과 화해하고 있다는 것이죠.
특히 요즘 젊은 세대들, 비전을 상실한 젊은 세대들에게는 목적과 의미를 통해서 이 직장이 진실한 체험을 만들어 주고 있다는 겁니다.
그리고 또 하나 두 번째는 이 목적과 의미를 추구하는 것들이 고객들과 다시 화해를 이루고 있다는 거죠.
사실 고객들은 돈 잘 버는 큰 회사를 좋아하는 게 아닙니다.
그 회사가 나에게 의미 있는 가치를 전달하는지 그리고 이 세상을 의미 있게 변화시키는지 주목하고 있다는 사실이죠.
하지만 오늘날 우리들의 직장은 진짜 어떤 모습을 하고 있을까요?
도덕적 몰입을 이끌어낼 수 있는 콘텐츠를 보유하지 못한 회사들은, 이제 사람들을 케어하고 보살피는 정서적 분위기를 연출하는 데 집중하고 있죠.
이것도 잘 한다면 그나마 참 다행입니다.
하지만, 이것도 역량이 없다면 이제 규칙과 인센티브로 사람의 동기를 높여야만 하는 거죠.
그런 직장은 그냥 생계의 수단 이상의 어떤 의미도 주지 않게 되는 거죠.
자 그렇다면 어디서 어떻게 해야 정말 새로운 조직 문화를 만들어낼 수 있을까?
뭐 좀 큰 얘기이긴 하지만
저는 그것은 한마디로 말하면 프라피 모티브에서 퍼포스 모티브로 조직이 전환되어야 한다고 생각합니다.
Profit Motive라는 것은 이윤과 목적을 추구하기 위해서 사업의 모든 제도들을 정렬하는 방식입니다.
이런 회사들은 실제 사람들에게 쾌락, 탐욕, 열등감, 시기심, 불안감 같은 부정적인 정서를 유발해 내고 있습니다.
이런 사람들은 소극적이고 고식적인 행동을 할 수 밖에 없는 거죠.
근데 그게 아니라 Purpose Motive가 되게 되면 사람들의 마음 속에 목적과 의미를 불어넣는다는 거예요.
그게 사람들의 가슴을 진정으로 덮이는 거죠.
그때 우리는 이에 대한 자부심, 긍지 또는 사명감 또는 건강한 양심을 유발해 냅니다.
이런 사람들이 혁신적이고 도전적인 행동을 하게 된다는 거죠.
다르게 말하면 구성원들이 일에 대한 깊은 의미감을 느끼면서 자신의 재능이 발현되는 혁신의 놀이터를 만드는 것이다 라고 할 수 있습니다.
여러분 혹시 어 놀이터에 아이들을 데리고 가보신 적 있나요?
놀이터에서 아이들은 어떻게 놀죠? 마음대로, 아이들은 마음대로 니다. 아주 자유롭게 놀죠.
사실 갈등도 좀 있지만 자기들끼리 스스로 소통합니다.
그리고 서로 협력하기도 하고, 새로운 놀이를 만들어내기도 하고, 요즘 말로 치면 아주 애자일하게 노는 거죠.
아이들이 이렇게 즐겁고 애자일하게 노는 것이 만일 우리들의 일터라면, 얼마나 좋겠습니까?
자 여러분 이 일터에 부모들의 모습을 한 번 생각해 볼까요?
아 놀이터에 이 놀이터에 있는 부모들은 어떤 역할을 하고 있죠?
부모 중에 집에 간 사람은 없습니다.
사실은 놀이터 주변에 있죠. 주변에 뭐 다른 일을 하고 있을 수는 있긴 하지만 주변에 서성거립니다.
왜냐하면 아이를 지키기 위한 거죠.
아이를 보호하기 위한 겁니다.
사실 거기에 있는 이유는 아이가 도움을 요청하면 언제든지 뛰어갈 준비가 돼 있습니다.
혹시 아이들끼리 다투면 어떨까요? 가서 말려야 되겠죠.
또 놀이터에 유리조각이 있으면 어떨까요? 얼른 줏어 올 겁니다.
아이들이 만약 놀이터 바깥으로 나간다고 한다면 그런 아이들을 불러 세워놓고,
그곳이 안전한 곳인지를 묻고 안전한 곳에서 놀게 할 거라는 거죠.
사실 이것은 조직에 대한 굉장히 저는 중요한 시사점을 실제로 주고 있다라고 생각합니다.
사람들이 재능이 마음껏 발현되고 즐거움을 느끼면서 무한의 실험을 할 수 있는 공간 그게 오늘날 조직의 모습이어야 한다는 거죠.
저는 이런 조직을 만드는 일이 결코 추상적이거나 허구적인 것이 아니라고 생각합니다.
지금 만나고 있는 우리의 불확실성과 혼돈을 생각해 보면 이건 굉장히 절실한 주제라는 거죠.
특히 디지털 기술이 만들어가고 있는 특이점이 있다고 하잖아요.
우리는 어떤 미래를 만날지 알 수 없는 세상이거든요.
사람들의 재능이 발현되지 않는다면 이 돌파구를 뚫는 것은 거의 불가능하다는 거죠.
따라서 이 놀이터의 은유에 비추어 보면 조직을 어떤 모습으로 만들어야 할까? 저는 여기에 세 가지 요소가 있다고 생각합니다.
그 첫 번째는 더 이상 사람들을 간섭하지 않아야 한다는 겁니다.
저는 절대적인 무간섭을 주창하고 싶습니다. 간섭하지 않는다는 것은 방임한다는 뜻이 아닙니다.
사람들을 무한히 신뢰한다는 것을 뜻하는 거죠. 사람들은 자율성을 갖고 있을 때 가장 높은 동기를 부여받습니다.
미국의 노드스트롬 백화점이라는 곳이 있습니다. 이 노드스트롬 백화점은 단 하나의 규칙만 지킨다면 일체의 간섭이 없습니다.
그 하나의 규칙은 뭐냐 하면 매사의 모든 경우에 고객을 위한 최선의 결정을 내린다라고 하는 규칙입니다.
사실은 이 규칙 때문에 사람들은 자기가 하는 일을 깊이 숙고하기 시작하죠.
그리고 자기가 갖고 있는 무한한 아이디어, 창의적인 아이디어를 쏟아내고 있다는 겁니다.
사람들은 간섭이 없는 공간에서 자기의 재능을 끌어낼 수 있다는 것이죠.
두 번째가 있습니다. 두 번째는 목적을 중심으로 한 안전한 울타리를 만들어낸다는 겁니다.
울타리가 갖고 있는 의미는 목적의 세계를 뜻합니다.
만약 목적이 매우 선명하고 그리고 매력적이고 정당한 목적을 가졌다면 이게 사람들에게 안전한 공간을 만든다는 거죠.
사람들은 자기 일에서 의미를 느낄 뿐만 아니라 여기서 무한의 실험을 해볼 가능성이 커지는 거죠.
그리고 그렇게 축적된 경험과 역량을 바탕으로 이 울타리를 점차 확장시켜가고 있다는 겁니다.
혁신적인 행동은, 목적에 몰입할 때, 목표나 성과가 아니라 목적에 몰입할 때 혁신적 행위가 나타나게 되는 거죠.
그리고 저는 세 번째는 투명한 정보 공개라고 생각합니다.
사람들이 능동적이고 자율적으로 행동하지 못하는 이유는 정보가 비대칭적으로 공유돼 있을 때입니다.
우리 리더가 사실을 말하지 않고 있거나 부분적인 정보를 얘기한다면, 우리는 어떤 주체적인 행동도 하기 어렵죠.
그 말을 의심해야 되고 검토해야만 하는 거잖아요.
사실은 투명한 정보가 공개되어 있을 때 사람들은 문제 해결의 주인이 될 가능성이 큽니다.
우리가 이걸 경험한 적이 있습니다.
여러분 코로나 사태가 터졌을 때 한국 정부는 아주 놀라운 모범적 사례를 보여줬습니다.
그리고 그때 여러분도 다 기억하시지만 마스크 대란이 있었습니다.
그런데 이 마스크 대란이 불과 며칠 사이에 다 잠재워졌죠 어떻게 해서 잠재워졌을까요?
사실은 수많은 시민 해커들이 앱을 만들어내기 시작한 거예요.
정보는 이미 투명하게 공개돼 있었거든요. 그 당시 정부는 매일같이 정보를 코로나와 관련한 정보를 쏟아내고 있었죠.
오히려 그것이 사람들을 주체적으로 만든 거죠.
우리들은 우리 스스로의 행동을 규율하기 시작했던 겁니다.
투명한 정보 공개는 사람들을 이렇게 자율적으로 만들어낸다는 거예요.
저는 이 놀이터에 관한 은유를 지금 한번 진지하게 생각해 볼 시대가 됐다는 거죠.
말씀드린 것처럼 이건 결코 순진한 생각도 아니고 이상적인 생각도 아닙니다.
전통적인 성공의 모델들은 리더가 전권을 가지고 상황을 통제하는 장기판 모형이라고 했다면,
미래의 조직 문화는 바로 이 놀이터의 은유를 상상해 볼 필요가 있다는 거죠.
왜냐하면 미래의 불확실성과 복잡성을 마주하고 있다는 사실을 직시해 보면,
그리고 구성원들과 정말 화해하며 구성원의 열정을 살려내고 싶다면,
그리고 우리들의 고객들과 화해하고 싶다면,
그리고 지구가 직면하고 있는 전 지구적인 위기를 그 위기에 대한 사회적 책임을 감당하고 싶다면,
이건 결코 공허한 이야기가 아니라는 거죠.
현실을 운운하면서 아 어쩔 수 없어 우리는 불가능해
또는 그런 노파심과 두려움에 사로잡혀서 안전한 영토를 찾아가는 사람들은 이류와 삼류들입니다.
그것은 저는 자멸을 기획하는 것이다 라고 생각합니다.
조금은 담대한 마음으로 무한의 실험을 시작할 시점이 됐다라고 생각합니다.
여러분도 한 번 용기 내보시지 않겠습니까?
고맙습니다.
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