우리 회사에 반드시 필요한 두 가지 종류의 사람 | 최재웅 폴앤마크 대표 | #조직문화 #hr #성장 | 세바시 1767회
답정너가 조직을 무기력하게 만드는 거예요.
시대가 어떻게 바뀌어야 돼요? 답정너가 아니라 답은 이것도 제가 만들었어요.
하 좋았나 해서 정답을 맞히는 시대가 아니라 서로의 마음을 맞춰야 되는 시대야. 제가 만든 말이에요. 괜찮았죠?
아 라임이 좋았다. 세바시에서 이래도 되는지 몰라요. 어쨌든
세바시 1767회 강연 – 최재웅 요약
1. 주제와 핵심 메시지
- 조직 문화의 본질은 정답을 맞추는 것이 아니라 마음을 맞추는 것.
- 결과보다 과정이 조직 문화를 만든다.
- ‘답정너(답은 정해져 있고 너는 대답만 해)’식 리더십은 조직을 무기력하게 만든다.
2. 변화와 배움에 대한 관점
- “나는 변하지만, 너는 안 변한다”는 인식에서 벗어나 나와 팀, 조직 모두 변화 가능성을 믿어야 함.
- 변화와 성장은 조직이 오래 유지되기 위한 필수 조건.
3. 감정과 논리의 균형
- 조직 운영은 좌뇌(논리)와 우뇌(감정)를 모두 활용해야 함.
- 『스위치』의 코끼리(감정)와 조련사(논리) 비유: 감정적 동의 없이 논리만으로는 조직 변화 불가.
- 초격차를 만드는 힘은 감정·경험·통찰에서 나온다.
4. 조직 문화를 해치는 ‘아이디어 브레이커’
- “다 해봤어”
- 무표정·무반응
- 대놓고 무시
- “이미 잘 되고 있는데 왜 바꿔?”
- “네가 책임질 거야?”
→ 이런 태도는 통찰과 창의를 박살내고 조직을 기계적으로 만든다.
5. 조직 문화 변화의 흐름
- 일방적 교육 → 참여형 교육으로 변화.
- 집체 교육보다 팀·그룹별 교육 확대.
- 회고(회상과 피드백) 문화 확산, 특히 IT 업계 중심.
6. 비유와 개인적 이야기
- 논리적인 첫째 아들과 창의적인 둘째 딸 모두가 조직에서 인정받길 바람.
- 조직은 논리·창의 모두 필요하며, 둘의 조화가 미래 경쟁력을 만든다.
7. 마무리 메시지
- 조직 문화는 결과가 아니라 결과를 만드는 과정에 있다.
- 진심 어린 이해와 대화를 통해 나·가족·회사·미래를 살리는 사람이 되자.
안녕하세요. 폴리 마크 최재웅입니다. 반갑습니다.
질문으로 한번 시작해 보겠습니다. 아주 쉬운 질문이에요.
막 손 들어주셔야 돼요. 준비되셨죠? 갑니다.
자 인간 변하나요?
인간 변한다 인간은 변한다 어 축하해요. 별로 안 드네.
그래서 다음 질문 한번 해볼게요.
나는 변한다 어 어떻게 그러니까 너도 안 변하고 나도 안 변하는 거였어요.
계획한 거랑 달라졌어요.
보통 이렇게 질문을 하면
정말 여러분 여러분은 변할 수 있어요 만약에 변한다라는 게 배운다라는 거라고 한다면 나아진다라는 거라고 한다면
나는 변합니까?
엄청 많은 분들이 끄덕이시고 답변을 해 주시네요.
그러니까는 정리해 보자면 너는 안 변하지만 나는 변하는 거예요.
네가 안 변한다면 참 슬픈 일이 하나 생기는데요.
그럼 이거 어떻게 해 우리 팀 변해요? 우리 회사 바뀌는 거예요?
왜 고개를 흔드세요 슬프게 우리 팀장님 바뀌나요?
그렇죠 첫 번째 믿음은 여기서 시작합니다.
나는 바뀝니다.
우리 팀은 배웁니다.
우리 회사는 성장합니다.
이거 시작 안 하면 무슨 조직 문화가 필요가 있겠어요 어차피 안 될 건데 그렇죠
아니 진짜 바뀔 수 없다고 생각하면 우리 조직 오래 못 가요.
그럼 바뀔 수 있다고 생각하면 오래 가요 음 좀 가요.
근데 진짜 바뀌면 오래 갑니다.
조직 문화 왜 필요해요 오래가려고 즐겁게 오래 가려고 질문 하나 더 드릴 거예요.
질문 많다.
좋아 좋아 가는 거죠
자 아주 쉬운 질문이에요.
같은 실수를 반복하는 동료 업무에서 배제해야 한다.
첫 번째 매우 그렇다. 두 번째 그런 것 같다 세 번째 아닌 것 같다.
4번 절대 아니다. 여러분 옆에 모르는 분이랑 오셨죠 손만 들어주시면 돼요.
같은 실수를 반복한다잖아요.
그럼 막 이 와중에 이런 질문을 뭐 어떤 실수인지가 중요하지 뭐 그냥 일반적인 거예요. 아셨죠?
네 매우 그렇다. 손 한 번 들어주실래요?
그런 거 같다 아닌 거 같다
절대 아니다. 다른 질문 해볼까요? 정답은요? 1 2 3 4 중에 몇 번인가 같다 손으로 딱 표시하는 거예요.
뭐 이렇게 몇 번 하나 둘 음 정답이 어딨 어요 막 손 들고 난리가 났네 어떡하죠?
여러분이 말한 게 어쩌면 다 정답이고 어쩌면 다 틀린 말일 수도 있죠 정답이 어떻게 있어요? 조직 생활을 하는데
때로는 좋아하는 누군가 일할 수 없는 경우도 생기는 거 아니에요?
때로는 마음에 안 드는데 함께 해야 돼요.
어쩔 수 없죠 뭐 그렇죠?
중요한 것은 무엇을 선택하느냐는 아닌 것 같습니다. 어떻게 선택하느냐 지
다시 말해보면 우리가 어떤 결정에 이르잖아요.
그러면 그 결정 자체가 조직 문화라고 착각하면 안 된다라는 거예요.
그 결정을 어떻게 냈어가 중요하다는 거죠
다시요
결정 자체가 조직 문화를 만들어요? 아니요
그 결정을 뭐가 조직 문화를 만든다고요? 그 결정을 어떻게 냈느냐요 다시요 어떻게 냈느냐는 거예요.
우리가 배워야 될 부분은 바로 여기 있죠
정답을 맞히는 시대가 아니라 서로의 마음을 맞춰야 되는 시대야.
제가 만든 말이에요. 괜찮았죠? 라임 좋았다.
세바시에서 이래도 되는지 몰라요. 어쨌든
정답을 맞추는 시대가 아니라 뭘 맞추는 시대? 마음을 맞추는 시대
성과 창출이라는 정답 대전제 앞에서 조직은 종종 개인의 생각은 중요하지 않은 것으로 치부하는 경우가 말았죠
그러나 한 치 앞도 내다보지 못하는 시대적 상황 속에서 대화 과정 어떻게 걔를 배우는 것은 숨 쉬는 것을 배우는 거랑 뭐가 달라요?
제 이야기를 좀 해볼게요.
저 대표거든요.
나 좀 높은 사람이에요.
막 주말에 항상 회사는 문제 덩어리야 그래갖고 막 금요일부터 제가 막 엄청 고민을 해요.
이 문제를 어떻게 해결하지 막 고민을 제가 한 거죠.
그래가지고 주말 내내 잠을 못 자요. 막 새벽 3시에 아이디어가 떠올라요.
월요일 우리 정기회의 있잖아요
딱 가 가지고 완전 좋아 다 보여 다 보였어 그래서 이제 내가 얘기한다. 내가 얘기할 거야. 준비됐지?
이렇게 막 얘기를 해줘요.
어때 어때?
어떻게 생각해?
그런데 왜 말이 없어 반했나? 나 천재라는 걸 다 깨달은 건가?
이러면서 막 너무너무 좋아요. 그래서 한 번 더 물어봐요. 정말 없어?
아이디어 너무 좋지? 우리 하는 거다.
근데 어느 날 깨달았습니다.
표정이 안 좋다는 걸 저는 정말 10년 만에 깨달았어요.
표정이 안 좋네 같이 일하는 사람들이 그래도 10년은 다닌 거죠.
10년 동안 표정이 안 좋은데 이제 알았어 어떤 조직이 조직 문화가 안 좋아요 저 같은 리더가 있으면 안 좋은 거예요.
너 어차피 답 정해져 있잖아. 그거 전문형으로 뭐라 그래요?
답 슬프죠?
답정너가 조직을 무기력하게 만드는 거예요.
그런데 어떻게 해요 내가 경험이 있고 경력이 좀 있잖아.
나 항상 답 있잖아요
나 완전 답 있잖아.
내 답은 어때요?
좋은 답이야
책은 뭐 골라? 내가 생각했던 책 어머 좋은 책이야 나는 답이 있거든요.
시대가 어떻게 바뀌어야 돼요?
답정너가 아니라 답은 너
이것도 제가 만들었어요. 어 좋았나? 해서 답정너를 했더니 회사가 눈치를 봐요.
거기서 무슨 창의가 나오겠어요 그렇죠?
답은 너라고 했더니 나는 힘든데 다른 분들은 다 좋아해요 그렇죠?
다른 질문 하나 더 해봅시다.
그러면 우리가 배우고 성장하는 것을 제가 배워야 된다고 강의 제목을 썼잖아요.
그럼 그걸 알려면 뭘 알아야 돼요? 배운다는 도구를 알아야죠 그게 뭐예요? 뇌예요. 그게 뭐라고요? 뇌예요.
아 이미 뇌에 대한 연구는 한도 없어.
내 안 써서 문제지 그렇죠?
두뇌에 대해서 얘기를 하기 전에, 제가 업무 조직 선호도에 대해서 약간 질문을 하나 하고 제 뇌에 대해서 좀 알려드릴게요.
엄청 쉬운 질문이에요. 업무에서는 여러분 공사 구분 다 아시죠?
업무에서는 사적 감정 배제하고 사실과 논리 중심으로 그렇죠 업무에서 무슨 사적 감정 안 되잖아요.
공사 구분 안돼 장난쳐 여기 놀이터 아닌데, 그렇죠? 사실 중심으로 소통해야만 한다 이거예요.
그렇죠 매우 그렇다 그런 것 같다 아닌 것 같다 절대 아니다. 쉽죠?
1번 매우 그렇다 그런 거 같다 아닌 것 같다 절대 아니다 오케이
글쎄요 저는 둘 다 필요하다고 생각을 합니다.
그 얘기를 제가 아주 매력적인 책으로 한번 얘기를 해볼게요.
2011년에 스위치라는 책이 나왔었어요.
그게 이제 좌뇌 운해에 대한 연구를 바탕으로 조직 문화에 대해서 이야기를 풀어낸 겁니다.
간단하게 얘기해서 조직이 원하는 목표를 향해 가는 것을 코끼리와 조련사
다시요 코끼리와 조련사에 비유한 책입니다.
이 책에서 조련사는 인간의 논리적 사고를 대변을 하고요.
코끼리는 인간의 감정적 사고를 대변하여 설명을 했죠.
조련사가 아무리 논리적으로 옳은 말을 한다고 해도, 감정적 동물인 거대한 코끼리는 쉽게 움직이지 않죠.
코끼리는 논리적으로 설득하는 것을 배제하고서는 도무지 원하는 목표를 원하는 시간에 이르는 것이 어렵다는 이야기를 한 책입니다.
이 이야기는 굉장히 간단한 우화처럼 뭐 조직의 문화를 바꾸는 세 단계 이런 식으로 설명이 돼 있지만
꽤나 방대한 인간 두뇌에 대한 고민을 기반으로 이루어진 책이에요.
코끼리는 우뇌, 조련사는 좌뇌
우뇌는 감정 좌뇌는 논리 우리 조직은 어떻게 돼요? 우회적으로만 일해요 좌뇌적으로만 일해요? 아까 1 2 3 4 중에 하나로 이래요?
아니요. 우리 조직은 초고속으로 우뇌와 좌뇌를 번갈아가며 일합니다.
우뇌는 눈치를 보고요. 좌뇌로 주어진 업무를 해 나가고,
실망하고 기뻐하고 분석하고 실행합니다.
그게 조직이죠.
이러한 회사 생활의 일련의 과정을 이야기로 풀어낸다면,
그 이야기야말로 그게 조직 문화를 대변하는 이야기가 되지 않을까라고 생각을 해 봅니다.
다시 질문을 던져볼게요. 여러분 조직은 무엇이 이끌어 갑니까? 합리가 이끌어가요
아니면 감정이 이끌어가요? 개념적으로는 말입니다.
개념적으로는 우리가 배워온 걸로는 조직은 개념적이고 합리적인 곳입니다.
그런데 정말 그렇습니까? 앞에 제가 코끼리와 조련사 이야기를 전달했는데요.
조련사가 예를 들어서 내가 할 업무 목록이라고 생각을 해 보는 거예요.
코끼리는 뭐예요? 업무를 하는 동안 내가 만날 사람들과의 감정적 교류와 사건
그리고 그게 쌓이면서 이루어진 뭐 통찰력을 대변합니다.
목표를 가기 위해서 우리는 논리를 쓰려고 하지만 실제로 감정적 지원 없이는 될 일도 안 돼요. 그렇죠?
반대로 뭔가 느낌이 와서 야 이거 될 것 같아요 촉이 딱 왔어 이 촉이 딱 왔어 그러면 어때요?
느낌이 오면 안 될 것 같은 일이 되는 경우도 생기죠. 그렇죠?
조직 문화의 힘은 여기에 있습니다.
이 시대의 조직 문화는 코끼리와 조련사, 논리와 통찰을 모두 다루어야만 가능합니다.
그런데 제가 하나 더 집중할 부분을 넣자면, 그거는 여러분의 개념적인 논리적 조직이 아니라 감정과 통찰
다시요. 감정과 경험과 통찰에 방점을 더 찍어야 된다고 생각을 합니다.
맡겨진 업무를 수행하는 것과
맡겨진 업무를 어떻게 탁월하게 수행하는 것은 상상 이상으로 수행하는 것은
이른바 요즘 유행하는 초격차를 만들어내는 것은 통찰력 없이 가능합니까?
아니 아니 제가 너무 좋아하는 사람이에요. 시단이 뭐라고 그랬냐면
인간의 운해와 잔해 통찰과 논리에 대해서 이런 명언을 남겨요.
직관 통찰 다시요. 직관 통찰은 신의 선물이고 논리는 충실한 종이다.
일전에 조직 문화를 공부하던 중에 매킨지라는 세계적으로 되게 유명한 컨설팅 회사의 연구 보고서를 막 연구하다가 아주 재미있는 단어를 하나 발견을 했어요.
아이디어 브레이커 어떻게 조직의 통찰적인 사고들을 박살 낼 수 있는가 몇 개 되지 않는데,
지금 제가 몇 가지 알려드리면
쓰시면 안 돼요.
이런 거예요.
다 해봤어
그리고 이제 그런 거 있어요. 나쁜 눈 이렇게 막 아무 말도 안 하는데 눈이 나빠 이미 너 지금 그리고 아무 말도 안 한다.
내가 이렇게 막 열심히 얘기했는데 침묵 오 야 이거 상당한데 그렇게 무기력해지는 거지 그 무시 대놓고 무시하네요.
야 사람인데 나도 감정이 있는데 그죠?
야 이미 잘 되고 있는 걸 왜 또 바꾸려고 그래? 그래 저는 이 말 되게 많이 들었는데 네가 책임질 거야?
야 엄청 공감이 되나 봐요. 슬프다 그러니까 그게 아이디어 브레이커예요. 통 책 따위 부숴버리는 거죠.
그러면 기계적인 조직이 되는 거죠. 그렇죠? 슬프다.
대단한 얘기는 아니지만 대단한 얘기입니다.
이 통찰을 부수는 언행들만 피해가도 조직문화 나아지죠.
조직문화 왜 필요해요? 일할 맛이 안 나야, 이것만 안 해도 일의 맛이 좀 나죠.
시대의 변화에 맞게 여기 HR 하신 분들도 많이 오셨으니까
시대의 변화에 맞게 조직 문화 교육도 최근에 많이 변하는 것 같아요.
그리고 혁신적으로 변해가는 것 같아요.
많이 모여서 듣던 일방적 교육은 점점 참여형으로 바뀌어 가죠.
일회성 이벤트 별로 안 좋아합니다. 집체 교육보다는 팀 혹은 일하는 그룹별의 교육이 급격하게 늘어나고 있어요.
저는 너무 좋아요.
그리고 일을 하고 교육을 하고 끝나는 게 아니라 다시 한번 우리의 업과 우리의 행위를 돌아보면서 스스로 깨닫게 하는 이른바 회고라는 문화가 IT 기업을 중심으로 굉장히 빠르게 확산되고 있습니다.
그게 아마 현재 조직 문화 교육을 또 여러분의 조직 문화를 여러분이 바라는 조직 문화를 대변하는 대표적인 흐름이 아닐까요?
저희 아이들이 둘이 있는데요.
저희 집 첫째 아이는 엄청 논리적입니다.
모든 이야기를 할 때 사실을 따지고 들어요.
똑똑하지만 합리적이지 않은 이야기를 제가 던지잖아요? 제가 아빠지만 말같이 여기지 않습니다.
지혜롭고 경쟁적이고 성취를 추구합니다.
저희 둘째는 딸인데요.
한없이 창의적이고 직관적입니다.
자기가 하던 수학과 전혀 상관없는 그림을 그려내기도 하고요.
쉽게 말하면 맥락이 없습니다.
어 그렇지만 사랑스럽고 따뜻하고 함께 있으면 즐겁고 재미있습니다.
이 두 아이가 조직에서 일하는 날이 오겠죠?
저는 이 두 아이 모두가 인정받으면서 직장에 들어갔으면 좋겠어요.
그리고 성장하고, 변화하며, 감사하며 일했으면 좋겠어요.
조직 문화죠.
조직 문화는 결국 뭐예요? 나의 나의 가족과 떼려야 뗄 수 없는 이야기입니다.
미래 현재와 절대 뗄 수 없는 이야기입니다. 저는 그래서 최근의 흐름이 너무 반갑습니다.
MG가 만들어내고 있는 조직 혁명의 흐름이 너무 좋아요.
너무 힘든데 괜찮아. 다 그런 거야. 어떡하겠어 더 부셔 봐.
저는 이제 저희 아이 얘기로 이제 마무리를 할게요.
저희 두 아이 모두 조직에 필요하기를 원한다고 했잖아요.
조직에서 두 아이 중 하나를 선택해야 된다면 저는 누구를 내어줄까요?
현재 시점, 제 강의를 기반으로 저는 조직에서 두 아이 모두 필요하다고 생각합니다.
코끼리 조련사와 코끼리처럼
강의 제목이 배우는 법을 다시 배워야 한다라는 말씀을 드렸죠.
결과 말고 과정이요.
what 말고 who요
조직문화는 결과에 절대 있지 않습니다.
결과를 만드는 과정이 문화를 살립니다.
답은 아주 근처에 있습니다.
진심 어린 이해와 대화를 통해서 나와 가족과 회사와 미래를 구하는 영웅이 되시기를 바라면서
제 강의는 여기까지 할게요.
수고하셨습니다.
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