내가 회사에서 곤궁에 처했을 때마다 하는 질문 | 이소영 마이크로소프트 글로벌 인플루언서팀 아시아 리전 매니저 | #조직문화 #리더십 | 세바시 1760회
혹시 그런 분들한테 배신은 당해 보신 적 있으세요?
저만 당했나 보네요 배신을. 와 정말 등에 칼이 꽉 꽂히는 느낌 있잖아요 막 피가 줄줄 막 흐르는.
자 그간 정말 좋은 매니저가 되려고 최선을 다했고
그들을 위해 그렇게 기울인 노력들이 모두 물거품이 되는 그런 느낌이었어요.
그때 놀랍게도 제 마음에서 저도 모르게 조용히 읍조리는 말이 있는 거예요.
제 마음 속에서 끊임없이 읍조리는
요약
- 성장 마인드셋의 핵심
- 마이크로소프트는 “모든 것을 아는 사람(know-it-all)”이 아니라 “모든 것을 배우는 사람(learn-it-all)”이 되라는 철학을 강조.
- 모르는 것을 부끄러워하지 않고 질문하는 문화를 중시.
- 기술 변화 속도가 빠르므로 과거 성과나 경력에 안주할 수 없음.
- 리더십과 성장 환경
- 좋은 리더는 팀원의 강점·약점·관심사를 파악하고 적합한 프로젝트를 맡기며, 배경과 목적을 충분히 설명.
- 질문을 환영하고, 필요한 자원과 사람을 연결해 팀원이 혼자 고립되지 않도록 함.
- 프로젝트의 ‘주인은 팀원’이라는 인식을 심어줌.
- 개인 경험: 배신과 배움
- 성과를 높이기 위해 노력했던 팀원에게 배신을 당하는 경험.
- 무기력 속에서 “나는 여기서 무엇을 배우지?”라는 질문을 스스로에게 던짐.
- 이를 계기로 더 단단한 리더가 되고, 더 좋은 팀을 만들 수 있었음.
- 메시지
- 어려움과 실패 속에서도 배움을 찾는 태도는 개인과 조직을 성장시킴.
- AI 시대의 혁신을 위해서는 구성원 모두가 성장 마인드셋을 갖고 배우고 도전해야 함.
안녕하세요.
마우스입니다.
자 저는 마이크로소프트에서 글로벌 인플루언서 팀이라고 하는 팀에서 일을 하고 있는데요.
이 팀은 무슨 팀이냐? 그 마이크로소프트의 본사에 보면 이제 RND 팀이 있잖아요.
그 팀에서 새로운 기술들이라든지 뭐 이런 트렌드라든지 이런 거를 가장 먼저 좀 접하는 팀이에요.
그래서 저희가 먼저 접하고, 그다음에는 또 전 세계에 아주 인플루언서 그러니까 테크 인플루언서라고 하는 오피니언 리더에 해당하는 분들한테 이런 걸 또 전달하고, 또 여쭙기도 하고, 이러면서 그분들이 또 성장할 수 있도록 그런 거를 돕는 그런 역할을 하기 때문에
왠지 왠지
어려운 기술도 막 척척 이해하고 그렇죠?
그리고 또 뭐 앞으로 막 다가올 미래도 뭐 미리 볼 수 있고 막 이런 걱정이 없을 것 같나요?
근데 제가 며칠 전에 저희 본사에 제 매니저가 있어요.
저희가 1:1 미팅을 하면서 제가 물어봤어요.
아 내가 이 세바시라는 것도 나가기도 하고 또 많은 사람들이 야 이런 AI 시대에 뭘 준비를 해야 되고
또 우리 구성원들은 어떤 준비를 시켜야 되냐 이렇게 많이 물어보는데, 내가 뭐라고 얘기하면 좋을까? 그랬더니
저희 매니저가 이 얘기를 꼭 전달해 달랍니다.
우리도 잘 모른다.
자 사실 이제 마이크로소프트가 이러한 채 GPT를 만든 오픈 AI라고 하는 회사인데 이 회사와 파트너십을 맺은 게 벌써 7년째예요.
어 하지만 또 이러한 변화를 직접 이끈 마이크로소프트 직원들도 사실은 이제 막 걸음말을 딛는 아이와 같습니다.
그래서 이 기술을 어떻게 활용하고 그래서 어떤 변화가 앞으로 있고 어 이런 거를 여러분만큼이나 저희도 새롭게 막 배워가고 있어요.
그러다 보니 또 여러분도 사실, 어? 나만 그런 건 아니네, 이러면서 약간 좀 마음이 놓이시죠?
여기 이 그래프는 가트너라고 하는 대표적인 글로벌 IT 컨설팅 그룹인데요.
여기에서 발표한 기술 생명 주기라고 하는 그래프입니다.
자 이 그래프를 보면 이제 모든 이런 게 혁신적인 기술이 등장하면 엄청나게 사람들이 익사이티드 합니다.
막 놀라고 하지만 사실은 또 천천히 현실을 또 자극해요.
뭐 이걸로 다 될 것 같았는데 또 조금 아닌 것도 있고 여러 이제 어 이렇게 실험도 하고 거치고 또 새로운 것들도 한번 조율도 해보고 이러면서 사실은 천천히 AI와 함께 일하고 살아가는 시대를 이제 맞게 될 건데요.
앞서 제 매니저가 잘 모른다 라고 고백한 거 기억하시죠?
이는 사실 마이크로소프트의 아주 중요한 철학을 담고 있습니다.
바로 성장 마인드 셋인데요.
Don't be a know-it-all 모든 것을 아는 사람이 되지 말고 Be a learn-it-all 모든 것을 배우는 사람이 되어야 된다라는 것입니다.
그런데 이런 배우는 문화를 워낙 강조하다 보니까 모르는 것을 사실은 부끄러워하지 않고 질문하는 것이 일상화 되어 있어요.
그러다 보니 저희 매니저도 우리 잘 모른다라고 이렇게 당당하게 얘기할 수 있는 거고요.
그런데 오히려 질문하지 않고 또 즉 새롭게 배우려 하지 않는 자세를 가장 경계해요.
또 사실 현재 기술 이렇게 변화 속도는 너무 빠릅니다.
전문가라고 해서 모든 걸 알 수가 없어요.
그리고 어제 내가 잘 알았는데 오늘은 아무 쓸모가 없는 무용지물이 되는 경우도 많습니다.
이런 상황인데 내가 경력이 좀 많고 그리고 예전에 고성과자였어. 그리고 작년에 내가 고성가였다고 해서 자신 만만할 수 있을까요?
혹은 그 반대도 좀 마찬가지입니다.
과거에 내가 또 공부 성적이 나빴었고 또 이름 있는 학교나 직장에 가지 못했다고 영원히 그 자리에 있어도 될까요?
자 이렇게 변함없이 머무를 수 있는 사람들은 이제 없다고 봐도 무방합니다.
자 그렇다면 이런 성장 마인드셋을 구성원 모두가 갖게 하려면 어떻게 해야 할까요?
얼마 전에 저는 이제 새로운 프로젝트를 이끌어야 되는 임무를 맡았습니다.
바로 이 생성형 AI 기술을 전 세계 기술 인플루언서들에게 교육하는 프로젝트인데,
이미 각 분야에서 자기는 이제 내노라 하는 탑 기술자인데 새로운 영역의 기술을 가르친다는 게 쉬운 일이 아니잖아요.
그것도 저랑 또 사용하는 언어도 다르고 문화도 다르고 아 또 저도 잘 모르거든요 그 기술에 대해서
야 이걸 어떻게 가르치지? 그래서 솔직히 마음속으로는 핑계를 대고 싶은 거예요.
아 이게 뭐 이래서 안 되고요. 저래서 안 되고요. 이제 그런 마음을 그런 이유를 찾고는 싶은데,
또 마이크로소프트는 하도 이 성장 마인드셋 막 이렇게 강조를 많이 하니까
사실 완벽하지 않아도 일단은 해보면서 배우는 게 저희 직원들이 가져야 하는 마음 가짐이거든요.
그래서 억지로 이제 성장 마인드 셋을 끌어 올려야 했죠.
근데 이제 이때 보니까 리더의 역할이 무척 중요하더라고요.
자 이런 뭔가 새로운 걸 해야 되고 혁신의 시대에는 어떤 리더들은 일단 등을 막 떠미는 리더들이 있죠
일단 뭐라고 뭐라도 한번 가지고 와 봐 뭐 이런 식이죠.
한번 막상 해보니까 그 캄캄한 망망대에서 헤매고 그리고 막상 결과물을 막 어렵게 막 가지고 왔는데
완성도가 높지 않으니까 에게~ 이러면서 칭찬보다는 욕을 먹었고 그렇죠? 그런 경험들 아마 다 있을 거예요.
자 이러다 보니까 새로운 도전은 누가 하죠? 못 모르는 신입사원 그렇죠?
그리고 윗 사람들은 막 이들이 좌충우돌 하면 자기들은 뒤에서 이렇게 한 발짝 물러나서 훈수를 두죠.
아 뭐 이거는 이렇고 뭐 이렇게 훈수를 두니까 전체 조직이 혁신할 리는 없습니다.
그 반대의 리더들도 있습니다.
자신이 이제 경험도 많고 이러다 보니까, 아주 세세하게 이제 지도 편달을 해야 되겠다고 생각하는 리더들이죠.
그리고 또 아랫 사람들한테 이거 뭐 중요한 일 맡기기에는 아무래도 못 미덥고 그러다 보니까 이제 수시로 체크하고
그러다가 이제 사소하게 실수라도 하면 거 봐 이래서 내가 꼭 필요해 막 이러면서 또 자신이 얼마나 중요한지 아 내가 열심히 일하는
좋은 리더라고 이제 생각을 하는데
이러한 상황에서는 구성원들은 성장할 수 있나요?
근데 이제 저에게 이 프로젝트를 맡긴 리더는 어땠을까요?
이분은 본사에서 아주 다양하게 커리어를 개발해 온 내공이 단단한 그런 리더였어요.
일단 프로젝트를 맡길 때에도 아주 신중하더라고요.
평소에 이제 제 매니저는 아주 정기적으로 1:1 미팅을 통해서 팀원들의 이야기를 참 잘 경청하더라고요.
그래서 강점은 무엇인지, 또 이 친구의 약점은 무엇인지, 혹은 어디에 관심사가 있는지, 그리고 또 커리어 목표는 무엇인지 이런 걸 평소에 이렇게 계속 물어보더니 그러다가 이제 조직의 성장에 필요한 어 프로젝트가 발굴이 되니까 딱 가장 적합한 그 직원에게 이렇게 맡기게 되는 거죠.
프로젝트의 배경 그리고 목적 이런 것들을 또 잘 설명해서 이 팀원이 그 프로젝트의 맥락을 잘 파악할 수 있도록 돕고
또 자신의 성장에는 그러니까 내 성장에는 어떻게 연결이 되는지도 꼼꼼히 대화를 또 나눠서
내가 어 이 프로젝트가 내 성장에 큰 도움이 되겠구나 또 이거를 또 우리 조직에도 도움이 되겠구나라는 그런 맥락 설정을 굉장히 열심히 하더라는 거죠.
그리고 또 프로젝트를 맡은 이제 저는 질문을 엄청 질문이 많더라고요.
아무리 그래도 걱정이 많이 되니까 그렇죠?
그래서 막 질문을 수없이 던지면서 프로젝트의 목표라든지 방향 같은 것을 좀 구체화하게 되는데요.
제가 이렇게 질문을 던질 때도 이렇게 무시하지 않아요.
왜냐하면 사실은 이런 질문을 통해서 이 직원이 어떤 부분에서 도움이 필요한지 파악을 하는 과정인 거죠.(매니저도)
그래야 또 다른 부서 부서나 또 팀원 등의 회사 내에 또 다른 필요한 리소스를 연결해 줄 수도 있고,
또 함께 도움을 받을 수 있는 사람들이나 또 정보를 적절히 제공해 줄 수 있기 때문이죠.
그래서 저는 이 매니저와 아주 새로운 프로젝트를 하면서도 결코 제가 망망대해에 혼자 고군분투하고 있다는 생각이 들지 않았어요.
물론 매니저는 저 시차도 저와 다른 미국에 있고
일주일에 30분 1대 1 미팅이지만, 그럼에도 불구하고 이 프로젝트의 주인은 나다 해당 직원이다라는 걸 또 확실하게 합니다.
마이크로소프트의 이런 피플 매니저 그러니까 사람을 매니저하는 팀장은 구성원을 성장시켜야 되는 또 책무가 있어요.
그래서 팀원이 좋은 성과를 내고 성장을 해야 팀장인 또 나도 성과가 좋아지기 때문에 성장을 이렇게 도와주는 거에 굉장히 열심히 할 수밖에 없죠.
자 어떠세요? 이 제 경험상 성장 마인드셋이 가장 큰 힘을 발휘하는 시점은 바로 이런 시점 잘 안 될 때 실패할 너무 좌절해서 더 이상 움직이고 싶지 않을 때 가장 큰 힘이 되더라고요.
혹시 여러분들 모두 직장에서나 일터나 뭐 믿는 선후배나 상사나 후배들 다 있으시죠?
데 혹시 그런 분들한테 배신은 당해 보신 적 있어요?
저만 당했나 보네요 배신을 더 가슴이 아픕니다.
제 예전 팀원 중에 아주 적극적이고 목적 의식이 뚜렷하고 어디서든 이 리더를 맡기 좋아하던 친구가 있었어요. 외국분이세요
자기 의견이 좀 강하긴 해도 그만큼 열심히 일하고 저도 이제 이 친구의 매니저로서 커리어에 걸맞는 또 프로젝트도 찾아주고 또 좋은 고가도 이렇게 챙겨주려고 노력을 많이 했어요.
그러던 어느 성과 평가 시즌이었는데, 이번에도 이 친구가 저희 팀에서 가장 최고의 보상을 받을 수 있도록 제가 노력을 했고 또 그게 받아들여졌어요. 그 팀장으로서 너무 뿌듯하죠.
그래서 아주 기쁘게 그 결과를 본인에게도 전달하고 한 이틀쯤 지났나 제 직속 매니저가 저랑 1대 1 미팅을 갑자기 하자고 하더라고요. 무슨 이야기가 나올지 모르고 이제 참여했는데, 그 날을 정말 잊을 수가 없습니다.
왜냐하면, 그간 이 최고의 보상을 받아왔던 이 팀원이 저에 대한 불만을 지속적으로 제 직속 상사에게 보고하고 있었다는 걸 그날 알게 됐거든요.
일단 가장 큰 불만은 자신이 단순히 최고의 고가 성장만 받을 사람이 아니고, 프로모션이 되어서 아시아 리전 매니저가 돼야 되는데 제가 그 길을 막고 있다는 거예요. 그러면서 저와 주고받은 이메일 대화 등을 증거라고 모두 전달하고 있었던 거예요.
와 정말 그 등에 칼이 꽉 꽂히는 느낌 있잖아요. 막 피가 줄줄 흐르는
자 그간 정말 좋은 매니저가 되려고 최선을 다했고, 그들을 위해 그렇게 기울인 노력들이 모두 물거품이 되는 그런 느낌이었어요.
그런데 또 이런 문제들은 사실 쉽게 이 해결책이 나오지도 않잖아요.
또 시시비비를 쉽게 가릴 수도 없고, 또 뭐 외국에 있으니까 야 술이라도 한 잔 하자 이렇게 할 수도 없고,
그러니까 너무 무기력한 거예요. 할 수 있는 게 없으니까. 또 그 와중에 또 아무 일 없다는 듯이 일을 해야 되잖아요.
그래서 이렇게 평정심을 찾는 게 너무 어려운 거예요.
그때 놀랍게도 제 마음에서 저도 모르게 조용히 읍조리는 말이 있는 거예요.
나는 여기서 무엇을 배우지?
하도 마이크로소프트에서 늘 성장 마인드 셋을 강조하면서 단순히 아는 게 중요한 게 아니라 배우는 게 중요해
하도 막 이렇게 쇠뇌를 당해 가지고, 이런 어려운 순간에 저도 모르게 자동으로 계속 저에게 스스로 묻고 있었던 거예요.
제가 오히려 더 단단한 피플 매니저 정말 사람들을 케어할 수 있는 사람이 될 수 있는 그러한 또 필요한 지식과 리더십에 대한 통찰을 더 익힐 수 있게 되는 계기가 되는 거예요.
뭐 어쨌든 결과적으로 또 그 친구도 저와 큰 마찰 없이 또 다른 곳으로 곧 이동했고,
저는 그 자리에 타인에 대한 배려도 훌륭한, 훨씬 더 멋진 팀원을 채용해서,
이전보다 몇 배는 더 훌륭한 팀을 꾸려 나갈 수 있게 되었어요.
그래서 여러분 정말 성장 마인드 셋 이거 힘이 셉니다.
힘이 굉장히 세요 나는 여기서 무엇을 배우지? 라는 이 말 한 마디가 굉장히 힘이 세고 마이크로소프트가 굉장히 어려움을 겪다가 다시 시총 1, 2위를 다투는 이런 회사가 되는 데 있어서,
성장 마인드 셋이 정말 가장 중요한 저희 철학임을 모든 MS 직원들은 다 알고 있거든요.
그래서 여러분 들은 여러분들이나 스스로나 또 여러분들의 구성원이 실수를 하거나 실패를 하면 어떻게 하고 있는지 한번 되돌아 볼 필요가 있죠.
여러분의 조직과 조직원이 고객을 위한 담대한 혁신을 시도하기 위해 가장 필요한 한 가지만 꼽으라면, 저는 바로 성장 마인드셋을 꼽고 싶습니다.
자 그래서 구성원 한 명 한 명이 기장이 되고, AI 부기장과 함께 고객의 성공을 위해 배우고 성장할 때 기업도 조직도 성장해 갈 수 있습니다.
사람은 언제 어디서나 누구나 성장할 수 있다고 믿는 성장 마인드 셋으로 혁신의 시대를 담대하게 향해해 가는 여러분 모두가 되시길 기원합니다.
감사합니다.
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