고성과 조직에는 반드시 '이것'이 확보되어 있습니다. | 황성현 (주)퀀텀인사이트 대표 | #도전 #성공 #조직문화 | 세바시 1770회
KPI 다 익숙하시죠? 특히 월급쟁이들한테 굉장히 중요하죠.
어떻게 해야 이 달성률이 올라갈까요?
가장 쉽고 확실한 방법은 뭐냐면 분모를 낮추는 겁니다. 그럼 훨씬 쉬워지죠.
그런데 여기서 중요한 것은 회사한테 들키시면 안 됩니다. 절대 회사가 용납하지 않습니다.
100% 또는 110% 초과 달성할 수 있는 가장 좋은 방법은 뭘까요? 그런데 기업에서 110% 달성은 절대 쉬운 일이 아닙니다.
110% 초과 달성을 하기 위해서는 반드시 한 가지 좋은 방법이 있습니다.
요약
퀀텀인사이트 대표 황성현의 강연은 급변하는 시대 속에서 기업이 어떻게 살아남고 성장할 수 있는지에 대한 통찰을 담고 있습니다.
- 기술 변화와 속도
인공지능은 폭발적으로 성장하고 있으며, 조직도 이에 맞춰 변화해야 함. 그러나 대부분의 조직 구조는 여전히 피라미드식으로 느리게 움직이고 있음. - 혁신의 네 가지 축
- 조직 구조 혁신: 기존의 느린 의사결정 구조를 바꾸어야 함.
- 인재와 학습 혁신: 학위보다 최신 기술 학습과 디지털 배지를 중시. 개인 학습이 조직 전체 학습 시스템으로 확장되어야 함.
- 커뮤니케이션 혁신: 촘촘한 커뮤니케이션 채널과 기술 인프라를 구축해야 위기(예: 코로나)에도 빠르게 대응 가능.
- 조직 문화 혁신: 실패를 두려워하지 않고 작은 실패에서 학습하는 문화를 정착시켜야 함.
- 새로운 세대와 게임의 법칙
MZ세대는 즉각적 인정과 정보 투명성을 중시. 전통적 기업의 느린 보상·피드백 시스템은 맞지 않음. 이로 인해 ‘조용한 퇴사’ 현상도 발생. - 구글 사례
구글은 수많은 실패 프로젝트를 공유하는 "구글 공동묘지"를 통해 실패를 숨기지 않고 학습 자산으로 삼음. 실패를 장려하는 제도와 심리적 안정감이 혁신의 원동력. - 리더십과 탈출 속도
혁신은 리더의 변화에서 시작. 과거 성공 방식(중력)에 매몰되지 않고, 새로운 세대가 도전할 수 있는 심리적·물리적 공간을 열어주어야 함. - 메시지
무거운 갑옷(과거의 방식)을 벗어던지고, 실패와 학습을 통해 나답게 성장하는 개인과 기업이 더 많아지길 바람.
여러분 안녕하십니까
퀌텀인사이트 대표 황성현입니다.
저는 인사쟁이입니다. 대단한 사람 아니고요. 저는 인사만 한 30년 정도 한 사람인데요.
빠르게 변화하는 세상 이 흐름 속에서 어떠한 조직이나 기업이 지속적으로 살아남고 성장할 수 있을까요?
이게 오늘 제가 여러분들과 나누고 싶은 얘기입니다.
이제 인공지능은 우리 세상 우리 또 산업의 모든 전반에 다 스며 들어오고 있고요.
엄청난 우리 동료 중의 하나로 살고 있습니다.
2022년 오픈 AI가 처음 첫 GPT를 출시했을 때 그 당시의 패러미트 수가 약 1700만 개 정도 수준이었습니다.
잘 아실지 모르겠지만 이 패러미터라는 것은 우리 뇌로 따지면 신경망을 서로 연결시켜 주는 그런 역할을 하는 겁니다.
그렇기 때문에 이 패러미터가 많으면 많을수록 그 성능이 어마어마하게 올라갑니다.
기하급수적으로 올라가죠.
ChatGPT가 처음 세상에 공개된 지 약 한 1년 정도 지났는데 올해 발표한 채 GPT 4의 패러미터 수는 1조 5천억 개라고 추정을 합니다.
사실 정확한 숫자도 우리 모르고 있습니다.
그런데 이제 곧 나올 거라고 얘기하고 있는 예상만 하는 거죠.
다음 버전인 첫 GFT의 패러미터의 수는 17조 개 정도로 예상을 합니다.
그런데 어떤 혹자는 100조개가 될 것으로 예측하는 분들도 있습니다.
너무 커서 잘 감도 안 오시죠. 이걸 쉽게 얘기하면 최소한 100만 배 100만 배를 한 2년 안에 달성을 하고 있는 겁니다.
우리 기술은 이렇게 엄청난 속도와 방향으로 진화하고 발전하고 있는 것이죠.
그런데 재미있는 것은 실리콘밸리 회사들 보통 퐝이라고 하는 그런 회사들 이런 회사들은 일찌감치 이런 세상의 변화를 예측을 했습니다. 그리고 그런 기술들이 가져올 미래 세상을 상상하고 예측하고 그런 기술 혁신에 적극적으로 투자를 해 온 것이죠.
그런데 정말 재미있는 것은 이러한 기업들이 기술 분야에만 투자한 것이 아니라는 것이죠.
훨씬 더 적극적으로 투자한 영역 분야들이 있었습니다.
그게 뭐냐 하면 바로 자신들이 일하는 방식을 혁신한 거죠.
저는 이게 굉장히 쇼킹한 일이라고 생각을 합니다.
이런 일하는 방식의 혁신은 크게 한 4가지 정도로 우리가 생각할 수가 있는데요.
첫 번째는 조직 구조의 혁신입니다. 조직 구조를 바꾼 거죠.
여러분들이 속한 보통 기업들 다들 기업 생활을 많이 하시는 것 같은데, 여러분들이 속한 조직의 조직도를 한번 떠올려 보실까요?
어떤 모양인가요? 아마도 공통적으로 이렇게 세모 또는 우리가 이거를 피라미드 형태라고 부르죠.
피라미드 형태는 어떻게 돼 있을까요?
위쪽에는 조금 높은 분들이 계시고 보통 한 분이죠 그다음에는 한 서너 분 계시고 그다음에는 한 열몇 분 계시고 그 밑에는 많은 분들이 계시죠. 이런 것들은 대충 몇 년 정도 됐을까요? 이걸 만들어진 지가 몇 년 정도 됐을까요?
한번 생각해 보시죠.
제 생각엔 최소한 31년 됐습니다. 왜 그러냐면 제 신입사원 때도 그게 있었거든요. 31년 됐습니다.
인공지능은 2년 만에 100만 배 1천만 배 이상으로 빠르는 그런 세상에 살고 있는데, 여기에 대처하는 우리의 조직의 속도는 너무 느린 거죠.
그런데 재미있는 것은 의사결정의 속도를 결정짓는 것은 리더의 결단력도 있지만 더 중요한 것은 조직의 구조입니다.
조직의 구조가 세상의 변화를 따라가지 못하면 조직이 정체가 됩니다.
그리고 조직의 성장에도 문제가 발생하기 시작을 하는 것이죠.
그래서 앞서가는 기업들은 이를 일찌감치 예측을 하고 다양한 시도를 통해서 조직의 혁신의 발판을 마련해 온 것이죠.
두 번째 혁신은 조직 조직 구성원의 성장과 변화에 있습니다.
전통적인 기업들은 30년 전에 서울대 박사 하버드 박사 이 학위를 가진 사람들을 많이 뽑았죠. 똑똑한 사람들을 많이 뽑았죠.
그렇지만 이제는 인공지능 사회, 기술 사회에서는 그보다 세상을 바꾸는 기술들을 가진 사람들,
그걸 지속적으로 학습하는 사람들 특히 코세라나 링틴, 유데미 이런 툴에서 지금 나오고 있는 기술들을 그때그때 지속적으로 학습할 수 있는 그런 인재를 더 선호합니다.
이제는 학위 증서 서울대 하버드가 찍혀 있는 그 학위 증서보다는 디지털 배지 내가 어느만큼의 현재 유행하고 있는 기술을 학습하고 있는가를 보여주는 디지털 배지를 훨씬 더 중요하게 봅니다.
그래서 과거의 지식에 갇혀 있어서 성장하지 못하는 사람들 대신에 빠르게 진화하는 그런 기술에 적응하는 그런 인재를 조직에 이미 드리고 있습니다.
그래서 이런 인재들을 바탕으로 해서 사람의 개별적인 학습으로 그치는 것이 아니라,
그 사람들의 역량을 합쳐서 조직 전체가 지속적으로 학습하는 시스템을 만든 것이 이런 테크자이언트들의 핵심 역량 중의 하나인 것입니다.
이런 시스템에 꼭 필요한 세 번째 혁신이 바로 커뮤니케이션의 혁신입니다.
앞서가는 기업들은 일찌감치 조직 내의 커뮤니케이션 채널을 아주 촘촘하게 구축을 해 놓았죠.
그래서 이런 노력들이 코로나를 거치면서 오히려 그 진가가 나타났습니다.
그렇기 때문에 실리콘밸리의 테크 기업들이 코로나가 발생하자마자 즉각적으로 전 세계의 재택근무를 실시할 수도 있었던 것이죠.
여기에 엄청난 투자와 노력을 했다는 것입니다.
그래서 이 모든 혁신들이 가능하도록 했던 것이 뭐냐면 바로 테크니컬 인프라 기술적인 인프라를 구축한 것이죠.
이런 테크니컬 인프라를 통해서 세상의 변화 속도에 맞춰서 정보를 실시간으로 분석하고 빠르게 의사결정을 할 수가 있었던 것입니다.
그래서 이런 디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업들은 코로나 시기에 오히려 경쟁사들보다 빨리 성장하고 견조하게 성장을 이루어갈 수가 있었던 것이죠.
우리가 이렇게 일하는 방식의 혁신이 필요한 이유는 여러 가지 상황 변화도 있지만 우리 구성원 자체가 달라졌기 때문이기도 합니다.
아마 여러분들 잘 아시겠지만 이미 많은 기업들에는 MD 세대들이 조직에 편입되고 있습니다.
아마 여러분 동료 중에도 많이 계실 것 같은데요.
이분들의 특징은 많이 여러 가지가 있을 수가 있는데 제가 눈여겨보는 MG 세대들의 특징은 두 가지가 있습니다.
여기 빨간색으로 나와 있는 것처럼 두 가지인데요.
첫 번째는 Instant Recognition 즉 즉각적인 보상과 인정입니다.
그리고 두 번째는 Transparency 정보의 투명성을 중시한다는 그런 특징입니다.
그런데 이 두 가지 특징 모두가 우리 새로운 MD 세대가 게임 세대라는 데 저는 관련이 매우 크다고 생각을 합니다.
게임은 어떤 걸까요?
아마 여기 계신 분들도 게임 세대일 수도 있고, 그다음에 여러분들의 자녀분들이나 손주까지는 없으실 것 같지만
어쨌든 자녀분들이 게임 세대인이기 때문에 아마 잘 아실 겁니다.
게임은 어때야 될까요? 게임은 어때야 되나요? 재미있어야죠. 무조건 재미있어야 됩니다.
또 한 가지 중에 어떤 게 있을까요?
내가 게임을 하는데 내가 한 이 구체적인 플레이가 잘 되고 있는지 아닌지에 대해서 반응을 받아야 합니다.
내가 갤러그를 하는데 한 시간 동안 열심히 우주선을 폭파시키고 우주인을 죽였어요.
근데 아무 설명이 없다가 게임이 끝났대요. 근데 4만 5천870점이야. 끝났대요.
이러면 게임이 재미있을까요? 한 시간 동안 하시겠어요?
재미없죠 안 하죠
자 그렇다면 여러분들이 지금 몸담고 있는 조직을 이 게임으로 한번 치환을 해볼까요?
여러분들은 지금 게임을 하고 있는데 몇 점인지 알고 계신가요?
내가 한 이 플레이가 제대로 된 플레이인지 아닌지를 알 수 있나요?
대부분의 전통적인 기업들은 내가 했던 노력과 성과에 대해서 내년도 1월 이제 곧 다가옵니다.
내년도 1월달에 평가라는 이름으로 피드백을 받죠.
그리고 거기에 대해서 2월이나 2월 이후에 뭔가 보상을 받습니다. 급여 인상 보너스라는 형태로 뭔가 반응이 오기는 하죠.
그런데 그게 1년이 걸립니다.
내가 그 순간에 뭘 잘 했는지를 알 방법이 별로 없고요.
소위 월급쟁이 하는 분들 저도 월급쟁이 한 30년 했는데 월급쟁이 하는 분들이 가장 큰 보상을 언제 받을까요?
바로 별을 다는 그 순간 즉, 임원이 될 때 보상을 받는 겁니다.
최소한 20년에서 25년이 걸립니다.
제 세대나 제 이전 세대 분들은 그 25년을 엄청난 큰 보상이라고 생각되는 이 보상을 받기 위해서
내 간, 내 건강, 가족들과의 시간, 내가 생각하는 행복 이거를 다 딜레이를 시킬 수 있었어요. 지연시킬 수 있었어요.
그거 하나만을 위해서 지금은 어떨까요?
여러분들 주위를 돌아보세요.
엄청난 재미있는 게임이 많이 생겼죠.
스타트업들도 많이 생겼고, 심지어 내가 스타트업을 창업할 기회도 굉장히 많아졌고, 심지어는 실리콘밸리로 갈 수 있는 기회도 열려 있습니다.
그렇기 때문에 굳이 내가 회사에 불만을 얘기할 필요도 없습니다.
징징될 필요도 없어요.
그냥 내가 하는 게임을 접고 다른 게임 찾아가면 되는 거죠.
이런 현상을 보통 대퇴사의 시대 또는 조용한 퇴사라고 하는 거죠.
이렇게 세상은 엄청나게 빠르게 바뀌고 있고 조직에 편입된 인재들도 과거와는 다른 그런 양상과 특징을 보이고 있습니다.
그런데 여전히 많은 기업들이 이런 변화를 제대로 읽지도 못하거나, 따라가지 못하고 있는 것은 굉장히 안타까운 것이죠.
그런데 이러한 변화를 미리 읽었거나, 심지어는 이런 변화를 만들고 있는 기업들은 3000조 또는 400조에 달하는 기업 가치를 만들어내고 있는 것이죠.
그래서 게임의 법칙과 그 플레이어가 바뀌었는데, 그렇다면 당연히 게임의 방식도 바뀌어야 되는 것 아닌가요?
게임을 하는 방식 이게 바로 쉽게 얘기하면 조직 문화입니다.
어렵게 생각할 게 별로 없습니다.
성장을 멈추지 않고 계속해서 새로운 성공 신화를 써 내려가는 그런 조직들에게서 공통적으로 발견되는 조직 문화가 있는데요.
바로 실패를 해야 된다는 것입니다. 어찌 보면 매우 역설적으로 들리실 수가 있을 것 같은데요.
이 실패에서 중요한 것은 예전처럼 1년, 2년, 3년짜리 프로젝트를 오랫동안 하다가 크게 폭망 하다는 것이 아닙니다.
작은 실패들을 계속 이어가야 된다는 것이죠.
전통적인 산업에서 우리 성공은 어떤 것이었을까요?
100점 맞고 정답 맞추는 게 성공이었죠.
그런데 앞에서 말씀드린 미래 사회는 100점을 맞는 것이 중요한 것이 아니라
또는 한 가지 정답을 찾는 것이 아니라 여러 가지의 다양한 해법들을 생각해 내는 힘이 필요한 것이죠.
그 힘이라는 건 어떤 걸까요? 반대의 경우를 한번 생각해 보실까요?
100점을 맞고 정답을 맞추기 위해서는 우리는 어떻게 살아야 될까요?
작은 실수도 용납이 안 됩니다. 실패할 여유가 별로 없는 거죠.
그렇기 때문에 함부로 일하는 방식과 게임의 룰을 바꿀 수가 없습니다. 100점이 안 나오거든요.
그래서 나한테 익숙한 방식으로 게임을 하고 일을 해야 됩니다.
제 쉽게 한번 예를 들어볼까요? 직장인들이 많으신데,
여러분들 기분 나쁘실 수 있겠으나 KPI 다 익숙하시죠?
Key Performance Indicator 인 거죠. 여기에 따라 나오는 다음 단어가 볼수록 뭔가요?
KPI 달성률이죠. 달성률. 이 달성률은 개인하고 조직하는 굉장히 중요합니다.
특히 월급쟁이들한테 굉장히 중요하죠.
자 그럼 이 달성률을 높이는 것은 중요한데 어떻게 해야 이 달성률이 올라갈까요?
가장 쉽고 확실한 방법은 뭐냐면, 분모를 낮추는 겁니다.
그럼 훨씬 쉬워지죠.
그러면 조직 전체적으로는 혁신하고는 거리가 멀어지는 거죠.
그런데 여기서 중요한 것은 회사한테 들키시면 안 됩니다. 절대 회사가 용납하지 않습니다.
그런데 우여곡절 끝에 목표를 설정하고 나면,
이제 우리한테 한 해 동안 100% 또는 110% 초과 달성하게 하기 위해서 최선을 다해야 되는 것이죠.
100% 또는 110% 초과 달성할 수 있는 가장 좋은 방법은 뭘까요?
일 더하는 겁니다. 초과 근무하는 거죠. 전문 용어로는 갈아 넣는다고 하죠.
데 기업에서 110% 달성은 절대 쉬운 일이 아닙니다. 이 110% 초과 달성을 하기 위해서는 반드시 한 가지 좋은 방법이 있습니다.
내가 익숙한 방법대로 해야 합니다. 내가 익숙한 방법대로 더 가열하게 더 갈아 넣으면서 열심히 땀 흘려 야근하면서 일을 해야 되는 거죠.
근데 반면에 우리가 지금 목도하고 있는 이런 실리콘밸리의 기업들처럼 10년 안에 수천 조의 회사 가치를 만들어내는 이런 조직이 되기 위해서는 반드시 그전과는 다른 방식으로 접근을 해야 합니다.
다른 방식으로 일을 해야 합니다.
그런데 그러다 보면 당연히 그 과정에서 익숙지 않다 보니까 실패를 경험하게 됩니다.
그런데 그 실패로부터 우리는 학습을 하고 이 학습 내용을 조직 내에 공유해야 합니다.
저는 2007년부터 2014년까지 구글에 있었는데, 그때 느낀 것 중에 몇 가지가 있었는데요.
외부에서 보실 때는 이 구글 같은 회사는 항상 성공만 한 것처럼 보일 수가 있을 텐데요.
재미있는 게 구글에는 무덤이 있습니다. 혹시 들어보셨나요?
Killed by Google 이라는 것인데요 직역하면 공동묘지 같은 거예요.
여기에는 구글이 지금까지 시도했다가 실패하거나 중간에 폐기된 프로젝트들이 굉장히 많이 있습니다.
어림잡아도 수백 개, 수천 수백 개의 프로젝트들이 있습니다.
그래서 구글의 엄청난 성공 뒤에는 이렇게 셀 수 없는 많은 시도와 실패들이 있었고요.
이러한 실패를 감추기보다는 그 실패를 바탕으로 해서 더 좋은 서비스를 만들어낼 수 있는 있도록 조직 내에서 실패를 당당하게 우리 동료들에게 공유하고 학습하는 그런 문화가 형성되어 있었다는 것이 굉장히 중요합니다.
구글에서는 이렇게 구성원들이 새로운 시도를 멈추지 않도록 독려하고
그 도전의 과정이 다른 구성원들이나 프로젝트에 끼치는 영향을 관찰하고
이 과정을 평가와 보상에 반영하는 제도가 마련이 돼 있었던 겁니다.
많은 기업들이 핵심 가치라고 하면 도전, 혁신 이런 거 많이 적어놓습니다. 그걸 벽에도 붙여놓습니다.
그런데 재미있는 것은 구성원들이 실제 도전할 수 있도록 하는 그런 제도적인 지원이나 일하는 방식이 받춰져 있지 않은 경우가 굉장히 많습니다.
조직 문화의 혁신이나 변화는 벽에 있는 슬로건을 걸어놓는다고 해서 나오지 않습니다.
실질적인 시스템과 제도적인 뒷받침이 있어야 되는 것이죠. 자 그렇다면 이런 조직 문화를 만들기 위해서는 뭐가 필요할까요?
바로 심리적인 안정감입니다. 보통 Psychological Safety라고 하는 것이죠.
여기서 얘기하는 심리적 안정감이라는 것은 단순히 마음의 안정, 평화로운 마음 이게 아닙니다.
내가 다른 사람하고 다른 의견을 가지고 있다고 하더라도 다른 얘기를 하더라도 내가 불이익을 받지 않고 안전할 수 있다는 그 믿음
또 그걸 얘기할 수 있는 용기 이것을 얘기하는 것입니다.
그래서 자신의 실패를 떳떳하게 드러내고 공유할 수 있는 용기를 낼 수 있는 것 이것이 바로 심리적인 안정감인 것이죠.
권위하고 규칙을 통해서 힘으로 구성원들의 땀과 희생을 강요해서 성장하는 시기는 이미 끝났습니다.
심리적으로 안전한 조직 문화 이거 사실은 말처럼 그렇게 쉽지는 않습니다.
제가 보기에 가장 중요한 것은 결국은 리더 경영진이 먼저 변하는 것입니다.
저는 그것을 가장 강조를 드리고 싶은데요. 하나의 비유를 들어 드리겠습니다.
천체 물리학에 이런 공식이 있습니다. Escape Velocity라는 개념인데요.
탈출 속도라고 합니다. 우주선이나 로켓이 지구에 있다가 다른 차원의 세상인 우주로 날아가기 위해서는 이 대기권을 벗어나야 되죠. 그런데 대기권도 하나의 층이거든요. 그런데 이 대기권을 뚫고 나갈 때 필요한 그 순간 속도
이것이 바로 탈출 속도 즉 Escape elocity입니다.
자 여기서 보시는 이 공식을 한번 보실까요? 분자의 두 가지 변수가 있습니다.
m m은 메스라고 합니다. 즉 질량이죠. 여러분들이 경영하시는 조직의 크기와 관련이 있습니다.
또 다른 변수 하나는 g 바로 grav티입니다. 중력이죠. 중력이라는 것은 뭐냐 하면 우리의 과거의 성공의 크기입니다.
과거의 성공 방식에 매몰돼서 내 방식이 맞아라는 기업과 사회는 혁신이 있기가 어려운 것이죠.
그렇기 때문에 과거 눈부신 성공을 이뤄냈던 우리 사회 지도층들, 기업의 리더분들
이런 분들이 새로운 세대가 더 새로운 도전을 할 수 있는 물리적인 또는 심리적인 공간을 만들어 주셔야 합니다.
그리고 그 사람들의 가능성을 믿고,
믿어줄 때 각각의 구성원들이 자신들이 입었던 그 무겁고 칙칙하고 어두운 이 갑옷을 훌훌 벗어던지고,
자신들의 잠재력을 극대화하고 성장할 수가 있는 것이죠.
그래서 무거운 갑옷과 중력이라는 이런 사슬을 벗어던진 개인과 기업들이 좀 더 많아지고
모두가 좀 더 가볍게 그리고 나답게 성장할 수 있는 그런 개인과 기업들이 더 많아지기를 저는 기원을 합니다.
네 오늘 경청해 주셔서 감사합니다.
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